معرفی و خلاصه کتاب ساختن برای ماندن از جری پوراس و جیم کالینز  

(Built to Last)

خلاصه و معرفی از: آزاده جوانبخت

معرفی جیم کالینز و جری پوراس

جیم کالینز (Jim Collins) متولد سال ۱۹۵۸ و نویسنده یا مشارکت‌کننده در نوشتن هفت کتاب حوزه مدیریت خلاق از جمله از خوب به عالی و ساختن برای ماندن است که تمام آن‌ها جزو پرفروش‌ترین کتاب‌های این زمینه شناخته می‌شوند.

شریه فوربس نام او را در سال ۲۰۱۷ در فهرست صد مغز زنده کسب و کار در سطح جهان قرار داده‌است.

نشریه Thinker نیز نام جیم کالینز را در سال‌های مختلف جزو ۵۰ متفکر برتر جهان اعلام کرده‌است.

جری پوراس (Jerry Porras)  نیز به تدریس درس‌های رفتار سازمانی و تحول در دانشگاه استنفورد می پرداخت. اگر چه او در سال‌های اخیر، مانند جیم کالینز به سخنرانی در همایش‌ها و سمینارها مشغول است، اما جیم کالینز به دلیل  تألیف چند کتاب بعد از ساختن برای ماندن بیشتر و بهتر شناخته شده و مورد توجه قرار گرفته است.

جیم کالینز و جری پوراس دو نویسنده کتاب ساختن برای ماندن هستند که این کتاب را پس از شش سال تحقیق و پژوهش نوشتند و به همین خاطر این کتاب به معنای واقعی کلمه یک کتاب مرجع در زمینه مدیریت است.

مترجمین کتاب ساختن برای ماندن

درباره کتاب ساختن برای ماندن

کتاب ساختن برای ماندن اثر جیم کالینز و جری پوراس یکی از کتاب‌های بی‌نظیری است که در زمینه مدیریت کسب و کار نوشته شده است.

اگر بخواهیم به جایگاه این کتاب اشاره کنیم، باید بگوییم که این کتاب در زمینه مدیریت کسب و کار یک مرجع محسوب می‌‎شود. بحث اصلی در این کتاب روی مسئله «ماندن و ماندگاری و دوام آوردن» است. یک سوال مهم این کتاب از شما می‌پرسد و آن این است که چرا بعضی از کسب و کارها و شرکت‌ها به موفقیت می‌رسند ولی پس از مدتی این موفقیت، کم‌رنگ‌تر می‌شود و در نهایت شکست می‌خورند؟ در عوض چرا بعضی کسب و کارها هم هستند که به موفقیت می‌رسند و این موفقیت، دائمی، ماندگار و ادامه‌دار است؟

بعضی از تیم‌های فوتبال یا کسب و کارها تا زمانی که یک مدیر را در بدنه خود دارند، موفق هستند ولی به محض اینکه آن مدیر از شرکت یا تیم آن‌ها خداحافظی می‌کند، همه چیز به هم می‌ریزد. در عوض بعضی کسب و کارها و تیم‌ها به مدیر وابسته نیستند و در هر صورت بر مدار رشد و پیشرفت سوار هستند و به سمت جلو حرکت می‌کنند. این شرکت‌ها علاوه بر اینکه به مدیریت وابستگی ندارند بلکه مدیرانی توانمند و خلاق هم تولید و به بازار کار عرضه می‌کنند.

کتاب ساختن برای ماندن، اثر جدیدی نیست و در سال 1994 روانه بازار شده است ولی به قدری پرمغز و ارزشمند بود که خیلی زود وارد کشورهای مختلف شد و تا به حال به 25 زبان ترجمه شده است. جیم کالینز و جری پوراس شش سال از زمان باارزش خود را صرف تحقیق و پژوهش کردند تا بتوانند شرکت‌های موفق را با موفق‌ترین شرکت‌ها مقایسه کنند.

این تحقیقات برای این دو تن به قدری مهم و ارزشمند بود که باعث شد این دو تن 18 شرکت مختلف که همگی بسیار موفق بودند را مورد مطالعه و بررسی قرار دهند. تمرکز آن‌ها روی این مسئله بود که چگونه این 18 شرکت آینده‌نگر توانستند در دهه‌های پیاپی و حتی دو قرن دوام بیاورند و به موفقیت خود ادامه دهند؟

حاصل این تحقیقات کتاب ساختن برای ماندن شد که در ادامه این بخش از مقاله، درس‌های مهمی از این کتاب را مرور خواهیم کرد. اگر بتوانید این درس‌ها را در کسب و کار خودتان به کار ببندید مسلماً می‌توانید ماندگاری و عمر مفید بیزنس خود را به شکل قابل توجهی افزایش دهید. در حال حاضر در عرصه‌های مختلف شرکت‌ها و کسب و کارهای موفق زیادی وجود دارد ولی این کسب و کارها از راز ماندگاری و تداوم اطلاعی ندارند.

معیارهای کالینز و پوراس برای انتخاب بهترین شرکت‌ها

یکی از سوالاتی که برای مخاطبان پیش می‌آید این است که معیار کالینز و پوراس برای انتخاب بهترین شرکت‌ها چه بوده است؟ آن‌ها معیارهای زیر را مد نظر قرار دادند:

• شرکت باید قبل از 1950 تأسیس شده باشد.
• شرکت باید تاکنون چند مدیرعامل را تجربه کرده باشد.
• شرکت باید در جهان شناخته شده باشد و نقشی ماندگار از خودش به جای گذاشته باشد.
• شرکت باید در صنعت خودش یکی از بهترین‌ها باشد.
• فعالان مطلع کسب و کار باید آن شرکت را بشناسند و آن را تحسین کنند.
• شرکت باید چرخه عمر محصول را تجربه کرده باشد.

اگر معیارها را به دقت بررسی کنید متوجه خواهید شد که دو عامل در تمام این معیارها مشترک است:

• شرکت‌هایی که در این کتاب بررسی می‌شوند، حتماً در صنعت خودشان حرف‌های زیادی برای گفتن دارند.
• شرکت‌هایی که در کتاب ساختن برای ماندن مورد مطالعه قرار می‌گیرند حتماً موفقیت آن‌ها به یک مدیر خاص وابسته نیست و با محصولات و مدیران مختلف به موفقیت خودش ادامه داده است.

به بیان دیگر شرکتی موفق‌ترین و بهترین است که همیشه  موفق باشد. جمله زیبایی در کتاب ساختن برای ماندن وجود دارد:

شرکت‌های خوب به دنبال ایجاد تعادل بین کوتاه‌مدت و بلندمدت نیستند. آن‌ها می‌خواهند هم در کوتاه‌مدت و هم در بلندمدت خوب کار کنند.

کلید طلایی بهترین بودن

جیم کالینز و جری پوراس برای بهترین بودن دو عامل را مد نظر قرار داده‌اند. به بیان دیگر کلید طلایی بهترین بودن در دو عامل وجود دارد:

• حفظ هسته
• برانگیختگی برای رشد و پیشرفت

اگر یک سازمان می‌خواهد به بهترین کسب و کار در یک صنعت خاص تبدیل شود باید هسته خود را حفظ کند.

سوال این است که منظور از هسته سازمان چیست؟ پاسخ این است که هسته هر سازمان، ایدئولوژی آن است. ایدئولوژی هر شرکت در واقع ارزش‌ها و اهداف آن سازمان است. در کتاب ساختن برای ماندن جمله مهمی وجود دارد که می‌گوید:

موفق‌ترین شرکت‌ها ایدئولوژی خود را(ارزش‌ها و اهداف) در تمام مراحلِ پیشرفت حفظ می‌کنند.

ممکن است یک کسب و کار در ابتدا بگوید ما قصد داریم بهترین باشیم ولی پس از مدتی مدیران آن کسب و کار می‌بینند که تبدیل شدن به بهترین کار چندان راحتی هم نیست و در نهایت کوتاه می‌آیند. از نگاه کتاب ساختن برای ماندن، چنین کسب و کاری موفق نمی‌شود چون هسته خود را فراموش کرده است.

همچنین گاهی برخی از شرکت‌ها انگیزه خود را برای رشد و پیشرفت و رسیدن به هدف از دست می‌دهند و کوتاه می‌آیند. بعضی اوقات هم شرکت‌ها، اهداف خود را خیلی سطحی و کوچک تعریف می‌کنند. به عنوان مثال بعضی از شرکت‌ها، تنها هدف خود را کسب سود می‌دانند. جیم کالینز بر این باور است که:

شرکت‌های آینده‌نگر و آینده‌دار، مجموعه‌ای از اهداف را دنبال می‌کنند که رسیدن به سود، یکی از این اهداف است ولی قطعاً اولین هدف آن‌ها نیست.

قطعاً سود برای یک شرکت ضروری است ولی هدف اصلی و اساسی آن نیست. وقتی سود در کار باشد شرکت می‌تواند با خاطری آسوده و با فراغ بال به موفقیت و پیشرفت بیندیشد ولی اگر سود در کار نباشد شرکت خیلی زود از پا درمی‌آید. هدف اصلی هر سازمان است، مأموریت یا Mission آن است. در واقع شرکت تمام تلاش خودش را می‌کند که این مأموریت اصلی یا هدف را به بهترین شکل ممکن محقق کند. اگر این مأموریت فراموش نشود، شرکت می‌تواند به حیات خودش ادامه دهد.

تعهد داشتن به اهداف؛ عامل ماندگاری

در کتاب ساختن برای ماندن نوشته شده است که اگر کسی به دنبال ساختن یک شرکت قدرتمند و ماندگار است، نیازی به رهبری خاص و راه حل‌های خارق‌العاده و خارج از محدوده ذهن عادی ندارد. البته این نوع رهبری و راه حل‌های خارق‌العاده هم واقعاً راهگشا است ولی قرار نیست چنین راه حل‌هایی به ذهن همه افراد برسد. اگر شرکتی به دنبال ماندگاری و جاودانه شدن است باید به اهداف خودش متعهد باشد.

شرکتی که به اهداف خود پایبند و وفادار باشد، به هیچ عنوان کوتاه نمی‌آید؛ و در مسیر رشد و پیشرفت رو به جلو حرکت می‌کند. البته به این نکته توجه داشته باشید که منظور ما این نیست که شرکتی که به اهداف خودش پایبند باشد، هرگز شکست نمی‌خورد بلکه منظور ما این است که وقتی شرکت به هدف خودش پایبند باشد، هیچ عاملی نمی‌تواند جلوی حرکت، رشد و پیشرفت آن را بگیرد و به همین خاطر اگر هم شکست خورد، دوباره از جای خود بلند می‌شود و به تلاش  و تکاپو ادامه می‌دهد.

این موضوع فقط منحصر به شرکت‌های آینده‌نگر نیست بلکه شامل افراد هم می‌شود. مطالعات نشان داده است که یکی از ویژگی‌های افراد موفق این است که در رسیدن به اهداف خودشان مصمم هستند. گاهی اوقات برخی از کسب و کارها وقتی در مسیر رسیدن به اهداف جلو می‌روند، متوجه می‌شوند که این هدفی که برای خودشان تعیین کرده‌اند خیلی بزرگ است و در رسیدن به این هدف، جسارت و شجاعت به خرج نمی‌دهند و تصمیم می‌گیرند که از خیر رسیدن به آن بگذرند. این در حالی است که شرکت‌های موفق ترس و هراسی به دل راه نمی‌دهند و با جسارت تمام برای رسیدن به هدف خود تلاش می‌کنند.

یکی از نکاتی که می‌توانیم در مورد این کتاب بیان کنیم این است که محتوای آن همیشه سبز است؛ به این معنا که هر چند در سال 1994 نوشته شده است ولی تاریخ انقضا ندارد و هر مدیری در هر سالی آن را مطالعه کند می‌تواند از مفاهیم موجود در آن برای رسیدن به اهداف و آرمان‌های خودش استفاده کند.

یک برنامه سه قسمتی برای ایجاد یک شرکت ماندگار

کتاب ساختن برای ماندن یک برنامه سه قسمتی در خود دارد که مخصوص کسانی است که می‌خواهند یک کسب و کار جاودانه بسازند. این برنامه همان طور که از نامش مشخص است، سه بخش دارد:

1. کسب و کار خود را با هدفی فراتر از درآمدزایی و کسب سود راه اندازی کنید.
2. سخت کار و تلاش کنید.
3. بهبود مستمر را فراموش نکنید.

اگر این سه اصل را سرلوحه کسب و کار خود قرار دهید، مطمئن باشید که موفق خواهید شد. اگر کسی بتواند کسب و کار خود را با هدف خدمت به مردم و ایجاد یک اثر ماندگار در جهان راه اندازی کند، مسلماً خیلی موفق می‌شود؛ زیرا برای او درآمدزایی و کسب سود هم در راستای خدمت به خلق قرار می‌گیرد. در این صورت مدیر یک کسب و کار در پی این است که با افزایش درآمد، کسب و کار خودش را توسعه دهد، مالیات بیشتری به دولت بدهد، افراد بیشتری را استخدام کند و کاری کند که هم خودش و هم مردم ثروتمند شوند.

بهبود مداوم و مستمر هم یکی از دغدغه‌های کسانی که می‌خواهند کسب و کار خود را جاودانه کنند. در دنیای کسب و کار، ثبات تقریباً ممکن نیست. کسب و کارها معمولاً یا باید رشد کنند یا مشغول پسرفت باشند. کسب و کاری که در پی جاودانگی است، باید خودش را به صورت مداوم در مسیر رشد و پیشرفت قرار دهد.

به جز ایدئولوژی، همه چیز تغییر خواهد کرد

یکی از نقاط منفی در بعضی از شرکت‌ها این است که تصور می‌کنند همان طور که اهداف و ارزش‌های شرکت باید بدون تغییر و ثابت بماند، روش و راه رسیدن به این اهداف هم باید ثابت بماند و تغییری نکند. اگر یک شرکت یا صاحب کسب و کار چنین طرز تفکری داشته باشد، کسب و کار او به ناچار روند نزولی به خود خواهد گرفت، از رقبا عقب خواهند ماند و در نهایت نابود خواهد شد.

این در حالی است که یک کسب و کار باید ایدئولوژی خودش را ثابت نگه دارد ولی از جدیدترین روش‌ها و ابزارهای موجود برای رسیدن به هدف خودش استفاده کند. ممکن است، یک شرکت امروز از طریق یک ابزار، اهدافش را دنبال کند؛ ولی فردا یک ابزار دیگر وارد بازار می‌شود که به شرکت کمک می‌کند که راحت‌تر به اهداف خودش برسد.

کسب و کار باید مشتری را راضی کند نه خودش را!

اگر یک کسب و کار بخواهد رشد و پیشرفت کند، باید به مشتریان خودش گوش دهد و ببیند که مشتریان چه خواسته و تقاضایی دارند. اگر کسب و کار بخواهد جاودانه باشد باید کاری کند که مشتری احساس خوبی نسبت به محصولات و خدمات آن کسب و کار داشته باشند. بعضی از کسب و کارها گاهی یک محصول را که از نظر خودشان عالی است؛ به بازار عرضه می‌کنند ولی مشتریان بازخورد خوبی به این محصول نشان نمی‌دهند. در چنین مواقعی مدیران دو واکنش از خودشان به نمایش می‌گذارند:

برخی از مدیران فقط در پی جلب رضایت مشتری هستند. در نتیجه با شنیدن صدای اعتراض مشتری و دیدن بازخورد منفی از سوی او، به این فکر می‌افتند که محصول و خدمات خود را به شکلی اصلاح کنند که باب میل مشتری باشد. این کار باعث می‌شود که کسب و کار شما رشد و پیشرفت کند و جاودانه شود.

برخی از مدیران هم تصور می‌کنند که بیشتر از مشتری می‌فهمند و می‌دانند. در نتیجه به صدای اعتراض مشتری گوش نمی‌دهند و محصول خود را اصلاح نمی‌کنند و در نهایت کسب و کارشان شکست می‌خورد.

با خواندن این کتاب چه چیزهایی را یاد می‌گیریم؟

جیم کالینز به‌همراه جری پوراس در دانشگاه استنفورد شش سال از وقتشان را صرف تحقیق روی پروژه‌ای کردند که شرکت‌های موفق و موفق‌ترین شرکت‌های دنیا را باهم مقایسه می‌کرد. آن‌ها برای رسیدن به پاسخ پرسشی، تحقیقات گسترده‌ای روی عملکرد ۱۸ شرکت موفق انجام دادند. آن پرسش این بود: «چه عامل یا عواملی باعث می‌شود بعضی از شرکت‌ها در دهه‌های پی‌درپی و بلکه در دو قرن، موفقیتی ماندگار به‌دست آورند و از رقبای خود متمایز باشند؟» آن‌ها این شرکت‌ها را که بهترین شرکت‌های جهان بودند، آینده‌نگر (Visionary) می‌نامند. حاصل این تحقیقات کتاب پیش روی شما است.

شرکت‌هایی که به‌عنوان بهترین و موفق‌ترین شرکت‌ها با رقبای موفقشان بررسی و مقایسه شده‌اند، عبارت‌اند از: 3M، امریکن اکسپرس، بوئینگ، سیتی‌کورپ، دیزنی، فورد، جنرال‌الکتریک، هولت پکارد، IBM، جانسون اند جانسون، ماریوت، مرک، موتورلا، نورداستورم، آلتریا (فلیپ موریس سابق)، پروکتر اند گمبل، سونی و والمارت.

روش خاص و جالب محققان در این کتاب آن است که هریک از شرکت‌های یادشده را با شرکت رقیب موفق خود مقایسه کرده‌اند. بین سال‌های ۱۹۲۶ تا ۱۹۹۰ که بررسی‌ها انجام شد، این شرکت‌ها در‌مقایسه‌با رقبای خود، چندین برابر بیشتر سهم بازار را در دست گرفته بودند. به‌طور مثال، بوئینگ با هواپیمای داگلاس و شرکت فورد با جنرال موتورز، یعنی رقیب دیرینه‌اش، مقایسه شد. فورد در وضعیت بحرانی، هدف‌ها و ارزش‌هایش را صراحت بیشتری بخشید و از آن‌ها حمایت کرد؛ درحالی‌که جنرال موتورز این کار را نکرد.

نویسندگان سعی کرده‌اند درس‌هایی را با خوانندگان در میان بگذارند که می‌توان از این تحقیقات مهم گرفت؛ درس‌ها و راهکارهای عملی ارزشمندی که به شرکت‌ها برای حفظ تداوم موفقیتشان کمک می‌کند. شرکت‌هایی هستند که ارزش ماندگاری دارند؛ اما راه‌و‌روش موفقیت ماندگار را نمی‌دانند. این شرکت‌ها هم ازنظر اقتصادی و هم ازنظر اجتماعی و اخلاقی باارزش‌اند. آن‌ها می‌خواهند در قرن بیست‌ویکم ماندگاری‌شان را حفظ کنند و در طولانی‌مدت خدمات ارائه دهند. این درس‌ها می‌تواند برای این دست کسب‌وکارها بسیار مفید و مهم باشد.

دوره لایف کوچینگ (مربی زندگی) تضمین رشد و پیشرفت همه جا شما! (کلیک کنید)

آینده‌نگربودن

از نگاه جیم کالینز و همکارش، شرکت‌های آینده‌نگر (به‌عبارت‌دیگر شرکت‌های رؤیایی و آینده‌دار) شرکت‌هایی هستند که در میان رقبای موفقشان به مرتبه‌ای بالاتر رسیده و در بیشتر موارد در صنعت خود بهترین هستند. این بهترین‌بودن در طول زمان تداوم داشته است. شرکت‌های مذکور در تاریخ خود شکست‌هایی تجربه کرده‌اند؛ اما همچنان فوق‌العاده و در کار خود بهترین مانده‌اند. این‌ها شرکت‌هایی هستند که به‌طورمداوم محصولات و رهبران عالی تولید می‌کنند.

جیم و جری برای انتخاب این ۱۸ شرکت معیارهای خاصی در نظر گرفتند تا نتایج مطالعاتشان معتبر و استناد‌پذیر باشد. هریک از این شرکت‌های رؤیایی با شرکتی معتبر و قدرتمند و تقریبا هم‌رده‌ی خود مقایسه شده است. به‌طور مثال، یکی از بهترین شرکت‌های انتخابی والت‌دیزنی است که با شرکت موفق کلمبیا مقایسه می‌شود.

ایدئولوژی در سازمان

کلید طلایی بهترین‌بودن در دو عامل نهفته است: ۱. حفظ هسته (Core)؛ ۲. برانگیختگی برای پیشرفت. منظور از هسته همان ایدئولوژی شرکت است. شرکت‌هایی که در طول سال‌ها بهترین شرکت‌ها شناخته شده‌اند، ایدئولوژی مشخصی متشکل از ارزش‌ها و اهداف شرکت داشته‌اند. معمولا هدف مهم شرکت‌های بزرگ و موفق دنیا چیزی فراتر از به‌دست‌آوردن سود است. آن‌ها سود را محصول جانبی فعالیت‌هایشان می‌دانند؛ ولی هدف‌های بزرگ‌تر و ارزشمندتری دنبال می‌کنند. درضمن، ارزش‌های سازمانی خود را هیچ‌گاه فراموش نمی‌کنند و در‌عین‌حال که به پیشرفت می‌اندیشند، به‌دنبال تحقق هدف (Purpose) بزرگ‌تری هستند.

به‌طور مثال، هدف اصلی و باارزش والت‌دیزنی به‌عنوان نمونه‌ای از شرکت‌های موفق جهان، خوشحال‌کردن میلیون‌ها نفر در سراسر جهان است. این شرکت همواره این هدف مرکزی و اصلی را در تمام فعالیت‌هایش حفظ کرده است. سود برای بهترین شرکت‌ها مانند سوخت برای ماشین است: برای حیات شرکت ضروری است؛ اما هدف اصلی و بزرگ شرکت نیست. همان‌طورکه آب و غذا می‌خوریم که زنده بمانیم؛ ولی هدف مهم‌تری در زندگی دنبال می‌کنیم. این هدف را می‌توانیم مأموریت منحصربه‌فردمان بنامیم. برترین شرکت‌های جهان برای خودشان مأموریتی خاص و ارزشمند تعریف می‌کنند.

به‌عنوان مثالی دیگر، می‌توان به شرکت Merck اشاره کرد که مأموریت خود را نجات و بهبود زندگی مردم جهان قرار داده است. این شرکت ارزش‌های بسیار شفاف و مشخصی برای خود تعریف کرده و در چهارچوب آن‌ها به پیشرفت خود ادامه می‌دهد. درضمن، هیچ‌گاه از مسیر حرکت به‌سمت مأموریت و هدف اصلی خود منحرف نمی‌شود.

شاید بتوانیم هدف اصلی را همان مأموریت (Mission) سازمان بنامیم؛ یعنی آنچه پایه و اساس تمام هدف‌های دیگر و فعالیت‌های برترین شرکت‌ها و باعث ماندگاری آن‌ها در طی قرن‌ها می‌شود. نکته‌ی مهم این است که آن‌ها درعین‌حال که سعی می‌کنند ایدئولوژی خود را حفظ کنند، از پیشرفت و بهبود بازنمی‌ایستند.

ارزش‌های سازمانی

موضوع مهم درباره‌ی ارزش‌های هر شرکت این است که آن‌ها باید معتبر و بیانگر حقیقتی باشند که هر کسب‌وکار با آن اعتبار و وجود خود را نشان می‌دهد. ارزش‌ها بیانگر موضوعاتی هستند که شرکت به‌شدت به آن‌ها معتقد است. ارزش‌ها الزاما منحصربه‌فرد نیستند و ممکن است ارزش‌های سازمان شما با شرکت دیگر یکسان باشد. موضوع مهم در این زمینه این است که واقعا باید متعلق به شرکت باشند و بر فرهنگ سازمانی تأثیر بگذارند.

تعهد به اهداف

جیم کالینز اعتقاد دارد شرکت‌ها برای موفقیت به رهبری کاریزماتیک یا ایده‌های بکر و خاص نیاز ندارند؛ بلکه داشتن تعهد کامل به اهداف شرکت، عامل مهم‌تری برای ماندن در مسیر موفقیت است. اگرچه رهبر کاریزماتیک یا ایده‌ای عالی می‌تواند موفقیت شرکت را تسریع بخشد، وجود هیچ‌کدامشان برای پیشرفت ضروری نیست؛ درحالی‌که تعهد‌داشتن ضرورت به‌شمار می‌رود.

طبق مطالعات محققان در این کتاب، یکی از ویژگی‌های مهم و قدرتمند شرکت‌های آینده‌نگر و برتر مصمم‌بودن در تعهداتشان است. آن‌ها اهداف بسیار شفاف و مشخصی دارند و به اهداف تعیین‌شده کاملا متعهدند. این شرکت‌ها خودشان را مجبور می‌کنند در مدت زمان معین، به هدف دلخواهشان دست پیدا کنند.

بهترین شرکت‌ها هیچ‌گاه به ناممکن‌بودن هدف‌های جسورانه فکر نمی‌کنند؛ به‌همین‌دلیل، به آن کاملا تعهد دارند. مثل هدف بوئینگ مبنی‌بر ساخت جت ۷۴۷ که زمانی بسیار دور از دسترس و آرمانی به‌نظر می‌رسید؛ اما بالاخره به این هدف دست ‌یافت. با تعهد نصفه‌ونیمه، شرکت‌ها ممکن است بتوانند موفقیت‌هایی کسب کنند؛ ولی هرگز جزئی از شرکت‌های موفق‌ و ماندگار در طول قرن‌ها نخواهند بود.

کتاب «ساختن برای ماندن» شامل نمونه‌های بسیاری از فعالیت منسجم و سازمان‌یافته شرکت‌های گوناگون است. این نمونه‌ها می‌تواند به مدیران و رهبران کسب‌وکارها در یافتن چشم‌انداز و مأموریت شرکت خویش یاری برساند. آموخته‌های این کتاب برخلاف بسیاری از کتاب‌های مدیریتی و کسب‌وکار تاریخ انقضا ندارد و با اینکه در سال ۱۹۹۴ نوشته شده، درس‌های آن شامل حال شرکت‌های کنونی، رهبران، کارمندان و تمام علاقه‌مندان به دانایی در حوزه‌ی کسب‌وکار می‌شود.

در ادامه شرح مختصری از هر فصل این کتاب ارائه خواهد شد.

فصل یک: بهترین بهترینها
این کتاب درباره شرکتهای آرمانی است که فقط محدود به افزایش میزان بازگشت سرمایه در بلند مدت نبوده اند، بلکه  این شرکتها خود را با بافت جامعه در هم آمیخته اند. در واقع اینکار را چطور شروع کردند؟ و بر مشکلات چطور غلبه کردند؟، و چطور متمایز شدند؟ و چه درس هایی از آنها می توان آموخت؟
برای یافتن پاسخ این پرسشها، نویسندگان کتاب مارا به سفر اکتشافی(مطالعه ادامه کتاب) دعوت می کنند!
پیش از عرضه دستاوردها با سرنوشت چند افسانه رایج که در طی این پژوهش اعتبار و اصالت خود را از دست می دهند آشنا می شویم:

دوازده افسانه بی اعتبار
افسانه اول:   لازمه را ه اندازی شرکتهای بزرگ، داشتن ایده های بزرگ است.
واقعیت:  شروع کار و را ه اندازی هر شرکت با یک ایده بزرگ ممکن است فکری ناصواب باشد . از مجموع شرکتهای آرمانی فقط شمار اندکی کار را با فکر بزرگ آغاز کرد ه اند.
افسانه دوم:  لازمه شرکتهای آرمانی، رهبران کبیر، آرمان گرا و فرمند است.
واقعیت: در شرکت های آرمانی وجود رهبر فرمند و آرمان گرا اصلاً لازم نیست وحتی چه بسا در بلند مدت، وجود این نوع رهبران زیان آور نیز باشد.
افسانه سوم: اولین و مهمترین هدف شرکتهای موفق سودآوری است.
واقعیت: شرکت های آرمانی مجموع های از هدفها را با هم دنبال می کنند که پول درآوردن یکی از آنهاست، نه لزوماً هدف اصلی.
افسانه چهارم: شرکتهای آرمانی، همگی یک مجموعه مشترک از ارز شهای محوری صحیح دارند.
واقعیت: چنین شرطی برای آرمانی شدن شرکت ها وجود ندارد . دو شرکت می توانند ایدئولوژی های کاملاً متفاوتی داشته باشند اما هر دو در جرگه شرکتهای آرمانی قرار داشته باشند.
افسانه پنجم: تنها چیزی که ثابت است تغییر است.
واقعیت:شرکت های آرمانی به شدت به اصول ارزشی خود وفادارند و به ندرت آن اصول را تغییر می دهند .این اصول مانند صخره ای یکپارچه، شالوده شرکت را تشکیل می دهد و بنابراین براساس مد روز دگرگون نمی شوند.
افسانه ششم: شرکتهای معتبر و سودآور، بی خطر حرکت می کنند.
واقعیت: درست است که احتمال دارد شرکت های آرمانی در چشم دیگران محافظه کار و دست به عصا جلوه کنند، اما این شرکتها از گزینش هدفهای بلندپروازانه و جسورانه نمی هراسند.
افسانه هفتم: شرکت آرمانی برای کارکردن جایی است بی نظیر، بی نظیر برای همه.
واقعیت:این شرکت ها فقط به درد کسانی می خورد که کاملاً با دیدگاه و معیارهای شرکت های آرمانی هماهنگ باشند.   ورود افراد به این شرکت ها از دو حالت خارج نیست . یا فرد با سازمان تناسب و هماهنگی دارد، که در این صورت می ماند و رشد می کند و در این حالت از کار کردن لذت خواهد برد و یا این که چون ویروس محو و زدوده خواهد شد.
افسانه هشتم: پیشرفت شرکتهای موفق مرهون برنامه ریزی راهبردی پیچیده و بی نظیر است.
واقعیت:پاره ای از پیشرفت های این شرکت ها در اثر تجربه، سعی و خطا، بهر ه گیری از فرصت و تصادف به دست آمده است . آنچه به نظر دوراندیشی و برنامه ریزی قبلی می رسد و در بیشتر موارد حاصل اجرای سیاست سعی و خطا بوده است.
افسانه نهم: برای ایجاد دگرگونی های بنیادی، شرکت ها باید مدیرعامل خود را از بیرون انتخاب و استخدام کنند.
واقعیت: در هفده قرن سرجمع دوران حیات شرکت های آرمانی فقط در چهار مورد مدیرعامل از بیرون انتخاب شده و این اتفاق محدود به ٢ شرکت بوده است . در شرکت های آرمانی به نسبت شرکت های طرف مقایسه مدیریت درون زا به شدت مورد توجه و اقبال است.  نسبت 6به 1
افسانه دهم:   فکر و ذکر شرکتهای موفق غلبه بر رقباست.
واقعیت: فکر و ذکر شرکت های آرمانی، غلبه و تسلط برخویش است . در این شرکت ها کامیابی و پیروزی بررقبا هدف اصلی نیست بلکه در اثر بهبود مستمر، آنها به خودی خود به این هد فها نیز می رسند . آنها هرگز به دستاوردها قانع نبوده و آن را کافی ندانسته اند.
افسانه یازدهم: نمی شود هم خدا را خواست و هم خرما را.
واقعیت:  شرکت های آرمانی خود را اسیر سرپنجه استبداد “یا” نمی کنند گرچه ظاهر اً باید بین این و آن یکی را انتخاب کرد و نمی توان در آن واحد هر دو را با هم داشت . آنها این نظریه را رد می کنند که باید یا ثبات را انتخاب کرد یا پیشرفت را، یا فرهنگ آیینی یا استقلال فردی را، یا مدیریت درون زا یا دگرگونی بنیادی را، یا رویه های محافظه کارانه یا هدف های شجاعانه و بزرگ را، یا پول درآوردن یا پایبندی به اصول و ارزش ها را ، بلکه برعکس آنها به اصالت “و” معتقدند و به طور همزمان هم این را دنبال می کنند و هم آن را.
افسانه دوازدهم: آرمانی شدن شرکتها، اساساً مرهون بیانیه آرمان انتخابی آنهاست.
واقعیت: منزلت و توانمندی کنونی شرکت های آرمانی منحصراً پیامد بیانه های آرمانی آنها نیست . علت بزرگی آنها نوشتن انواع بیانیه آرمان، اصول ارزشی هدف غایی، رسالت، و امثال آن نیست . تدوین بیانیه یک گام از هزاران گامی است که در راه ایجاد شرکت های آرمانی برداشته می شود.

فصل دوم: ساعت سازی، نه ساعت گویی
اگر شخصی به جای گفتن وقت بتواند ساعتی بسازد که حتی بعد از مرگش امکان اعلام
وقت باشد، آیا واقعاً شگفت انگیزتر نیست؟
داشتن فکر بکر یا داشتن جذبه در رهبری، چیزی در حد “گفتن وقت ” است اما ساختن شرکتی که تا مدت ها پس از رفتن آدم ها یعنی فرد رهبر بتواند انواع کالا را تولید کند و در کار خود موفق باشد مثل“ساختن ساعت” است.
در انتظار فکر بکر نشستن فکری عبث است.
فکر بکر، ساختن خود شرکت است.
شرکتهای آرمانی با طناب پوسیده “یا” به چاه نمی روند. عقل حکم می کند که انسان اسیر تناقض نشود زیرا نمی تواند همزمان با دو نیروی ظاهراً متضاد زندگی کند . استبداد “یا” انسان را وادار می کند که بپذیرد که یا باید درحالت الف باشند و یا در حالت ب ! اما نمی توانند هم در حالت الف و هم در حالت ب باشند . به این استدلا ل های مستبدانه توجه کنید:
•    مشت نمونه خروار است
•    یا تغییر یا ثبات
•    یا محافظه کاری یا جسارت
•    یا هزینه کم یا کیفیت خوب
•    یا خودگردانی خلاق یا سازگاری و اطاعت
•    یا سرمایه گذاری برای آینده یا چسبیدن به کوتاه مدت
•    با افزایش ارزش سهام، سهامداران یا خدمت به عالم بشریت
•    یا آرما نگرا (ارزش مدار ( یا عمل گرا )سودجو)
شرکت های آرمانی به جای اسارت در چنگال “یا” به سوی “و” می روند و یعنی هر دو به طور همزمان، یعنی به جای یا الف یا ب پیدا کردن راهی برای آن که همزمان هم الف باشد و هم ب . برای آشنایی با این به ظاهر تناقضها به چند نمونه زیر توجه فرمایید:

از یک طرف:                                                     از طرف دیگر:
•    هدفی برتر از سود                      و                  سودجویی واقع بینانه
•    جهان بینی بالنسبه ثابت              و                   دگرگونی و تحرک شدید
•    رعایت و ملاحظه اصول                 و                   جسور بودن و خطر کردن
•    آرمان مشخص و شناخت هدف      و                   تجربه و استفاده از فرصت
•    هدفهای بزرگ و جسورانه             و                   پیشرفت آرام و تدریجی
•    گزینش مدیران معتقد به اصول       و                    گزینش مدیران مدافع تغییر
•    اطاعت ایدئولوژیکی                     و                   خودمختاری عملیاتی
•    فرهنگ تعهد شبه دینی              و                   توانایی تغییر، حرکت و سازگاری
•    سرمایه گذاری برای آینده             و                    تأکید بر عملکرد کوتاه مدت
•    فلسفی، آرمانی، آینده نگر           و                   حساب و کتاب روشن روزانه
•    هماهنگی سازمان با اصول           و                   سازگاری سازمان با محیط
ما مروج تعادل محض نیستیم. تعادل یعنی حد وسط را گرفتن پنجاه  پنجاه، نصف  نصف . شرکت های آرمانی به دنبال ایجاد تعادل به این معنا که گفته شد بین کوتاه مدت و بلند مدت نیستند. آنها می خواهند در کوتاه مدت و بلند مدت خوب کار کنند . شرکت آرمانی دنبال ایجاد تعادل ساده بین آرما ن گرایی و سودآوری نیست. دنبال این است که هم کاملاً آرمان گرا باشد و هم کاملاً سودآور . شرکت آرمانی به دنبال ایجاد تعادل ساده بین حفظ اصول و تغییر و تحرک نیست، بلکه هر دو را در حداکثر آن می خواهد . به زبان ساده تر، شرکت آرمانی درصدد درهم آمیختن سیاه و سفید نیست تا یک دایره نامشخص و خاکستری به وجود آید که نه سیاه باشد نه سفید، دنبال آن است که به طور متمایز هم سیاه را داشته باشد و هم سفید را و هر دو را با هم و همیشه. به عقل جور در نمی آید؟ شاید به ندرت چنین می شود؟ آری مشکل است؟ حتماً . اما همان طور که اسکات فیتزجرالد گفته است : نماد هوش سرشار ، توانایی حفظ دو اندیشه متضاد در ذهن و در یک زمان است به شرط آنکه قدرت عمل محفوظ بماند و این همان هنری است که شرکتهای آرمانی دارند.

فصل سه: آنچه از سود مهمتر است
پژوهش نویسندگان کتاب در این فصل ثابت می کند که اصالت جهان بینی و میزان تعهد شرکت به آن، بیش از محتوا و ماهیت آن برای آرمانی شدن اهمیت دارد.
جها ن بینی  =  اصول ارزشی + هدف غایی
اصول ارزشی:
معتقدات ریشه ای و ماندگار سازمان مجموعه ای کوچک از اصول کلی و راهنما که نباید با رویه های خاص فرهنگی یا عملیاتی مخلوط شود. این معتقدات را به اقتضا ی شرایط مالی و یا به خاطر رعایت مصالح کوتاه مدت نمی توان قربانی کرد.
هدف غایی:
فلسفه اصلی وجود سازمان علاوه برکسب سود ستاره راهنما در افق سازمان ) که نباید آن را با هدف های خاص یا راهبردهای کسب وکار مخلوط کرد.
در شرکت های آرمانی، اصول ارزشی هرگز برخاسته از توجیه خارجی یا عقلایی نبوده است . این اصول هیچگاه تابع هوی و هوس و مد روز نبود و هیچگاه براثر تحولات محیطی منسوخ و مهجور نمی شوند.

فصل چهارم: حفظ جهان بینی/ مداومت در پیشرفت
شرکت های آرمانی ضمن دقت در حفظ جهان بینی و پایبندی به آنها باید نمودها و تجلیات این اصول را در معرض دگرگونی و تکامل قرار دهند. به عنوان مثال:
•    توجه و احترام به فرد فرد کارکنان در شرکت هیولت پکرد، بخشی لاینفک و پایدار از جهان بینی آن تلقی می شود، اما پذیرایی نیمروزی از آنها، سنتی است که می تواند تغییر کند.
•    شعار “پیشی گرفتن از توقع مشتری ” بخشی پایدار و تغییر ناپذیر از جهان بینی شرکت وال مارت محسوب می شود، اما کنار در ایستادن و از مشتری استقبال کردن، سنتی است که می تواند تغییر کند.
•    آرمان “پیشتاز بودن در صنعت هوانوردی” بخشی لاینفک از جهان بینی بوئینگ محسوب می شود، اما دلبستگی به تولید جمبوجت ،بخشی است از یک راهبرد غیر اساسی که می تواند تغییر کند.
•    حرمت گذاشتن به قوه ابتکار فرد ” بخشی پایدار و تغییر ناپذیر از جها ن بینی تری ام محسوب می شود، اما عرف ١٥ درصد، عرف و سنتی است ناپایدار که می تواند تغییر کند.
•    ارائه بهترین خدمات به مشتریان ” جزیی ثابت و پایدار از جهان بینی شرکت نورداشتروم است . اما توجه خاص به نواحی جغرافیایی و یا نواختن پیانو در سرسرای شرکت، و مدیریت مازاد موجودی انبار رویه هایی است که قابل تغییرند.
•    کارکنان فنی این شرکت می توانند ١٥ درصد از وقت خود را در پروژه هایی که دوست دارند بگذرانند.
•    این حرف شرکت مرک که “کسب و کار ما حفظ و بهبود حیات بشر است ” بخشی دائمی و تغییر ناپذیر از جها نبینی آن است، اما دلبستگی به پژوهش درباره بیماری خاص ، رویه ای است تغییرپذیر.
اگر شرکت قرار است به درجه آرمانی برسد، یگانه چیزی را که نباید تغییر دهد، جهان بینی آن است.
حفظ جهان بینی و شوق به پیشرفت به تعامل پویای جهان بینی سازمان و انگیزه های آن برای پیشرفت توجه کنید:
(جهانبینی شوق به پیشرفت +عامل تغییر مداوم است (جهت گیری های نو، شیو ههای نو ، راهبردهای نو و امثال آن  عامل دوام و ثبات است. +  عامل کشش دائم به سوی تحرک است به سوی هدف ها ، بهسازی و امثال آن ستونِ خیمه است +  شعار و انواع چشم اندازهای شرکت را گسترش می دهد چشم انداز و جهت گیری ها را محدود می کند + می تواند بی محتوا باشد هر نوع پیشرفت مادام که با مرام ما همساز باشد مقبول است. محتوای آن روشن است مرام ما این است و این مرام را نقض نمی کنیم  + تعریف انگیزه پیشرفت می تواند به دگرگونی های ریشه ای، حاد و انقلابی منجر گردد. گزینش جهان بینی به لحاظ ماهوی اقدامی محافظه کارانه است.
تعامل بین جهان بینی و پیشرفت یکی از مهم ترین یافته های ما در این کار است . شرکت های آرمانی در سایه منطق “هم این و هم آ ن ” به دنبال برقراری موازنه بین جهان بینی و نیروی محرکه پیشرفت نیستند بلکه سعی می کنند ضمن حفظ جهان بینی خود، همواره با قدرت تمام به پیش بروند.   در شرکت های آرمانی نیز مثل جهان بینی دوگانه گرای چینی ین یانگ جهان بینی و نیروی محرکه پیشرفت یکدیگر را تکمیل و تحکیم می کنند به این ترتیب که :
•    جهان بینی با فراهم آوردن زمینه استمرار کامل ، تجربه و تغییر، در واقع امکان پیشرفت را فراهم می کند.
•    شرکت هایی که جها ن بینی مشخص و ثابت دارند، به آسانی می توانند دنبال ایجاد دگرگونی و حرکت ، در هر آنچه جزو جهان بینی نیست، باشند.
•    میل و نیروی دانش پیشرفت، امکان حفظ جهان بینی را فراهم می سازد . زیرا بدون دگرگونی مداوم و بدون حرکت به پیش شرکت ها که حامل جهان بینی هستند از قافله حرکت جهانی ، که همواره در حال دگرگونی است، باز می مانند و چه بسا به کلی از بین می روند.
•    نیات همه خوب و مقبول اند اما ترجمه و تبدیل این نیات به واقعیت ملموس خارجی، سبب تمایز شرکتهای آرمانی از نوچه ها و مقلدان می گردد.

فصل پنج: هدفهای بلندپروازنه
هدف بلند پروازانه، همه افراد را در برمی گیرد و به کار وا می دارد. به علاوه قابل لمس، نیروبخش، و کاملاً متمرکز بر یک موضوع خاص است . هدف بلندپروازانه، هدفی است که با کم ترین توضیح به آسانی از طرف کارکنان درک می شود.
انتخاب هدف های بلندپروازانه جسارت می خواهد زیرا شرکت را در وضعیتی قرار می دهد که با عقل و دوراندیشی منافات دارد . اما نیرویی که سبب پیشرفت می شود، نهیب میزند که ما قادر به رسیدن به این هدفها هستیم. این هدفها هدف عادی نیستند، بلندپروازانه و جسورانه اند.
هدف های بلندپروزانه در نظر بیرونی ها جسورانه تر جلوه می کند تا در نظر درونی ها. شرکت های آرمانی این بلندپروازی ها را در حد تشبیه به خدایان نمی دانند. از نظر آنها مسئله بسیار ساده است . آنها معتقدند از پس هر کاری که اراده کنند برمی آیند.
نکات اساسی برای تعیین هد فهای جسورانه برای سازمان:
•    هدف جسورانه باید به قدری روشن و گیرا باشد که هیچ توضیحی نخواهد و یا با کم ترین توضیح بیان شود. به یاد داشته باشید که هدف جسورانه ، مثل صعود به قله کوه یا رفتن به کره ماه هدف است نه “بیانیه” و اگر نتواند سبب مایه گذاشتن کارکنان شود، نمی توان آن را هدف جسورانه نامید.
•    هدف جسورانه، زیر چتر امنیت و آسایش جا نمی گیرد. کارکنان سازمان، هم باید به آن معتقد شوند و هم از جان و دل برای تحقق آن بکوشند. گاه اندکی بخت هم به کمک می آید.
•    هدف جسورانه باید ذاتاً به قدری شجاعانه و هیجان انگیز باشد که اگر رهبر سازمان پیش از رسیدن به هدف از جای خود بلند شود، انگیزه پیشروی سازمان به قوت خود باقی بماند.
•    هدف بلند پروازنه در دل خود آبستن خطر است . معمولاً سازمانها پس از رسیدن به یک هدف دچار عارضه “رسیدن به هدف ” می شوند. برای رویارویی با این عارضه، سازما ن ها باید پیش از رسیدن به هدف، هدف دیگری ر ا آماده کنند . هدف های بعدی باید مجهز به روش های خاص انگیزه آفرینی برای پیشرفت باشد.
•    سرانجام مهمترین نکته این است که هدفهای بلندپروازانه باید با جهان بینی شرکت سازگار باشد.

فصل ششم: فرهنگ های شبه دینی
آرمانی بودن به معنای آرام بودن و نظم نداشتن نیست . درست برعکس، از آنجا که شرکت های آرمانی به خوبی خودشان را می شناسند و می دانند چه کاره هستند و دنبال چه هدفی می روند، جای چندانی برای آدمهایی ندارند که به معیارهای آنها بی علاقه یا با آن معیارها در تضاد باشند.
وجوه مشترک آیین شرکت های آرمانی:
•    تعصب در حفظ جهان بینی
•    تلقین و آموزش
•    سازگاری و همسانی
•    نخبه گرایی
به کمک راه های درست، باید سازمانی ایجاد کرد که از اصول و جهان بینی آن مشتاقانه پاسداری شود .
شرکت های آرمانی با تمهید سازوکارهای ملموس، به تقویت این حالت کمک می کنند. در این شرکت ها توجیه و تلقین افراد، ایجاد سازگاری و تجانس و ایجاد حس تعلق به موجودیتی خاص، به کمک سازوکارهایی شبیه سازوکارهای زیر صورت می گیرد:
•    برنامه های آموزشی توجیهی، عمل گرایانه و معطوف به جها ن بینی شرکت ، آموزنده هنجارها ، تاریخ، سنتها و اصول ارزشی مورد اعتقاد شرکت.
•    دایره کردن دانشکده ها و مراکز آموزش داخلی.
•    توجیه کارکنان در حین کار با کمک همکاران و سرپرستان مستقیم.
•    وضع ضوابط و روحیه های گذشت ناپذیر، استخدام نیروهای جوان و پرورش آنها برای تصدی مشاغل بالاتر.
•    قراردادن افراد در معرض کارهای چشمگیر و ستودنی و باور کردن روحیه انجام این نوع کارها در ایشان.
•    استفاده از زبان و اصطلاحات خاص مثل “ عضو هیئت نمایش ” یا “موتورولایی” این کار سبب تحکیم حس تعلق افراد به یک گروه شایسته و خاص می شود.
•    استفاده از آهنگ ها، سرودها، شعارها وشبیه این ها ، که سبب تعمیق دلبستگی های روانی افراد به شرکت می گردد.
•    توجه اکید به مسئله گزینش و پالایش به ویژه به هنگام استخدام، و در سال های نخست کار.
•    منوط کردن ترفیع و تشویق به تجانس با جهان بینی شرکت.
•    دادن پاداش، تشویق و قدردانی در حضور جمع از کسانی که به جها ن بینی شرکت بسیار همسو و سازگارند. تنبیه آشکار و ملموس کسانی که حریم جهان بینی را نقض کنند.
•    مدارا با خطاهای صادقانه به شرطی که ناقض جها ن بینی شرکت نباشد . و سخت گیری در برابر کسانی که مرتکب نقض جهان بینی شرکت می شوند.
•    استفاده از سازوکارهای تعهدآور. خواه مالی و خواه با صرف وقت
•    برگزاری جشن ها و مراسمی که سبب تحکیم موفقیتها و حس تعلق و حس “ویژه بودن” گردد.
•    توجه به آرایش دفترها و کارگاهها به طوری که سبب تقویت هنجارها و ایده آل ها گردد.
•    تأکید پیوسته بر ارزشها، میراثها و پیوستگی با سازمانی خاص، چه به طور کتبی و چه شفاهی.
•    محدودیت در جهانبینی/ آزادی در عمل نمونه سیطره نظریه “با” بر نظریه “یا” در شرکت آرمانی ، این است که در این شرکت ها سخت گیری و محدودیت در حفظ جهان بینی با آزادی عمل و ترغیب ابتکار فردی ترکیب می شود. در واقع در شرکت های آرمانی آزادی عمل به مراتب بیشتر و ساختار آنها غیرمتمرکز از شر کت های طرف مقایسه است .
•    سخت گیری در مورد جهان بینی سبب حفظ آن می شود و آزادی عمل سبب انگیزه آفرینی برای پیشرفت میشود.

فصل هفتم: انتخاب شایسته
ما فرآیند پیشرفت تکاملی را “ شاخه سازی و هرس ” می نامیم. اگردر درخت به قدر کافی شاخه ایجاد کنیم و شاخه های خشک را از آن جدا کنیم، این شاخه ها در محیط دایم التغیر،سالم و بانشاط رشد خواهند کرد.
اگر فرآیندهای تکاملی به درستی درک شوند و آگاهانه کنترل شوند، چون ابزاری کارآمد ، راه پیشرفت را هموار می کنند. این همان کاری است که شرکت های آرمانی، بیش از شرکتهای طرف مقایسه کرده اند.
پیامی برای مدیران عامل، مدیران، و کارآفرینان:
1.    آزمایش کن، معطل نکن!
2.    پذیرش اشتباه
3.    گا مها باید کوچک باشد
4.    به کارکنان به قدر نیاز آزادی عمل بدهید.
5.    اهمیت سازوکارها
ما به این نتیجه رسیده ایم که متأسفانه بسیاری از مدیران ، اهمیت این عامل پنجم را دست کم می گیرند و از تبدیل مقاصد خود به سازوکارهای عینی غافل می شوند. آنها به خطا تصور می کنند که اگر سبک رهبری درست باشد، بقیه کارها نیز درست از آب درمی آید. خیر چنین نیست ! این کار علاوه بر رهبری درست ، مستلزم کارهای دیگر نیز هست . باید همه چیز درسرجای خود باشد و این مجموعه طوری هدایت شود که سبب تحکیم و تقویت رفتارهای تکاملی گردد.
به پنج عامل بالا یک نکته دیگر اضافه می کنیم:  همیشه باید در حالی که پیشرفت تکاملی را تشویق می کنید، جهان بینی خود را نیز حفظ کنید . فراموش نکنید که تکامل آمیزه ای است از تنوع و گزینش . در یک شرکت آرمانی برای گزینش باید به دو پرسش پاسخ دهیم . پرسش اول کاملاً عمل گرایانه است : آیا مفید و ثمر بخش است؟ اما اهمیت پرسش دوم نیز از پرسش اول کمتر نیست: آیا با جهان بینی ما سازگار است؟

فصل هشتم: مدیریت درون زا
داشتن مدیری لایق تحسین برانگیز است . اما تحسین برانگیزتر ، نظامی است که می تواند این قبیل مدیران را در درون خود پرورش دهد و این یکی از رازو رمزهای آرمانی شدن شرکت های آرمانی است. برای حفظ اصول، مدیران موجود را پرورش دهید در طول تاریخ پربار شرکت های آرمانی فقط در چهار مورد جدا از هم ، تصدی مسئولیت مدیرعامل به عهده فردی خارج از سازمان سپرده شده است.
همانگونه که تجربه شرکت هایی نظیر جنرال الکتریک، موتورولا، پراکتر اند گمبل، بوئینگ، تری ام ، وهیولت پکرد به کرات ثابت کرده است . شرکت های آرمانی برای دست یافتن به تحول و افکار نو به هیچوجه ناگزیر از استخدام مدیر از خارج نیستند.
یافته ها و آموخته های ما از بررسی شرکت های آرمانی نشان می دهد که با استخدام مدیر از خارج، امکان آرمانی شدن شرکت ها بسیار دور از ذهن است . نکته بسیار مهم دیگر این است که هیچگونه ناسازگاری بین اجرای برنامه های مدیریت درونزا و ایجاد تحولات چشمگیر وجود ندارد.
پرورش مدیران وبرنامه مدیرگزینی، نامزدهای پرتوان و لایق داخلی، مداومت در ارتقاء مدیران داخلی، ضعف پرورش مدیر و برنامه ریزی ناقص برای گزینش جانشین مدیرعامل، کمبود نامزدهای پرتوان و لایق داخلی، خلاء رهبری، احساس بیماری و در نتیجه جستجو برای یافتن ناجی و نکته آخر این که اگر در شرکتی آرمانی کار می کنید و از کار خود راضی هستید ، آیا بهتر نیست در همانجا بمانید و مهار تهای خود را توسعه دهید؟

فصل نهم: پیشرفت، حد و مرز ندارد
مسئله اصلی شرکت های آرمانی این نیست که “کارها را درست انجام می دهند یا نه “یا” می توانند بهتر از این هم کار کنند یا نه “یا اینکه ” چطور کار کنند تا در رقابت جلو بیفتند . در این شرکت ها مسئله مهم این نیست که چه کنند تا کار فردای آنها از کار امروز بهتر باشد . شرکت های آرمانی این موضوع را همواره در دستور کار خود دارند و به بیان دیگر آن را نهادینه کرده و به صورت عادت ذهنی و رفتاری در می آورند. به طور طبیعی در شرکت های آرمانی، خوب کارکردن و عملکرد درخشان، هدف غایی نیست، بلکه حاصل و پیامد چرخه پایا ن ناپذیر “بهسازی خودخواسته ” و سرمایه گذاری برای آینده است . در شرکت های آرمانی خط پایان وجود ندارد . هیچگاه نمی گویند: “کار تمام شد ” هیچ مقطعی وجود ندارد که دنباله راه رها شود و از خیر بهره برداری از ثمره کار و تلاش قبلی بگذرند.
براساس یافته های ما، شأن و منزلت استثنایی شرکت های آرمانی، مسئول بینش بهتر یا راز و رمز خاص موفقیت آنها نیست. جایگاه رفیع آنها عمدتاً معلول یک علت ساده است:
آنها فوق العاده از خود متوقع اند. آرمانی شدن و حفظ این مرتبه مستلزم نظم شدید ، سخت کوشی، و انزجار شدید از خودخواهی و خود ارضایی است.
در جهان اهمیت هیچ چیز به اندازه نظم نیست . جایی که نظم نباشد، هویت و شخصیت نیز وجود ندارد و بدون هویت و شخصیت، بالندگی معنا ندارد. ….
مشکلات و گرفتاریها ، سرچشمه و فرصت تلقی می شوند و معمولاً ما آنچه را که در جستجوی آن هستیم و برای آن تلاش می کنیم، به دست می آوریم. اگر مشکل داشته باشیم و براین مشکلات غلبه کنیم ، از نظرشخصیت و هویت رشد می کنیم و به کیفیتی می رسیم که زمینه ساز کامیابی و موفقیت است.
آسودگی هدف شرکت های آرمانی نیست. شرکتهای آرمانی در تمهید سازوکاری نیرومند هستند که ناخشنودی آفرین باشد و قبل از اینکه محیط بیرونی برای به سازی به شرکت فشار
وارد کند، انگیزه لازم را برای این کار ایجاد کنند.
مدیران شرکت های آرمانی خود را مجبور نمی کنند بین کوتاه مدت و بلندمدت یکی را انتخاب کنند . آنها با برنامه ریزی و توجه به آینده به طور همزمان خود را متعهد به تحقق معیارهای کوتاه مدت نیز می دانند.

فصل دهم: پایان آغاز

“ اینجا کار تمام نمی شود. حتی آغاز پایان نیست، اما شاید پایان آغاز باشد.”  وینستون چرچیل
در دهه های اخیر، رسم شده است که شرکت ها برای تهیه و نشر انواع بیانه های خوب، مثل بیانیه آرمان، اصول ارزشی، رسالت، هدف غائی ، آرزوها، هدف ها، وقت و سرمایه ای کلان صرف کنند . این بیانیه ها خوب اند و حتی می توانند بسیار سودمند باشند. اما اصل و جوهره شرکتهای آرمانی بیانیه نیست.
خمیرمایه و جوهره شرکت های آرمانی، حاصل عجین شدن جهان بینی و پویایی منحصر به فرد آنها در قالب هدف ها، راهبردها، سودها، سیاست ها، فرآیندها، سخن فرهنگی ، رفتارهای مدیران، طراحی و آرایش ساختمان ها، نظام پرداخت ، نظام حسابداری، طراحی مشاغل، و خلاصه هر آنچه شرکت انجام می دهد است .
شرکت های آرمانی فضایی درست می کنند که همه کارکنان را دربرمی گیرد و به طور پیوسته آنها را در معرض رگبار پیام ها و علایمی قرار دهد که امکان بدفهمی جهان بینی و آرزوهای شرکت را از آنها بگیرد و سبب تحکیم و تقویت جهان بینی شرکت گردد.
شرکت های آرمانی مسا ئل را جدا از هم نمی بینند مثل برنامه ، یا راهبرد، یا روش ، یا سازوکار، یا هیجان های فرهنگی، یا نشانه ها و نمادها ، یا خطابه مدیرعامل در وصف حفظ جهان بینی و انگیزه آفرینی برای پیشرفت). هنر آنها در توجه همزمان و نگرش همه جانبه به امور است). بنابراین مسئله این نیست که این روحیه خوب است یا بد، مهم ، تناسب و سازگاری رویه ها با شرکت و جهان بینی و آرمان آن است.

چهار نکته اساسی به عنوان رمز و راز موفقیت بلندمدت و ماندگار شرکت های آرمانی:
1.    ساعت ساز باشید معمار باشید نه ساعت گو.
2.    مطیعِ اصل “هم این و هم آن” باشید.
3.    ضمن حفظ اصول مروج پیشرفت باشید.
4.    همیشه در پی ایجاد همسویی و سازگاری باشید.
شرکت های آرمانی لزوماً باهوش تر، فرمندتر، خلا ق تر، متفکرتر، و مستعدتر در پذیرش افکار نو  نیستند و کارهایی که می کنند در حیطه توانایی همه مدیران و کارآفرینان در سرتاسر جهان است . کشش و گرایش سازندگان شرکتهای آرمانی در کسب وکار به طرف سادگی است. اما ساده مترادفِ آسان نیست.
دشوار و پرچالش. اما عملی و شدنی، بنای شرکت های آرمانی.

فصل یازدهم: انتخاب آرمان

“دست از اکتشاف نخواهیم شست مگر دوباره به جایی بازگردیم که سفر اکتشافی خود را از آن آغاز کرده ایم. این بازگشت به معنی شناخت مبداء حرکت است.”
تی. اس. الیوت
واژه آرمان واژه ای است که به کرات به کار می رود اما به مفهوم آن کمتر توجه شده است . واژه آرمان،انواع معانی و مفاهیم را به ذهن متبادر می کند. گاه به یک دستاورد برجسته و مهم آرمان می گوییم . گاه به ارزش هایی که سبب پیوند افراد جامعه می شود آرمان گفته می شود. گاه آرمان هدف های جسورانه ای است که سبب برانگیختن افراد شود . گاه می گویند آرمان چیزی است ابدی و جاودانه و به عنوان شاهد، دلیل و فلسفه وجود سازمان ها را مثال می آورند. بعضی ها آرمان را چیزی می دانند که به درون انسان نفوذ می کند و سبب می شود تا انسان با تمام وجود بکوشد . بعضی ها آرزوهای خود را آرمان می نامند . به این ترتیب هیچکس در اهمیت آرمان تردید ندارد. اما به راستی معنای واقعی آن در این کتاب چیست؟
در این فصل مفهوم آرمان برای خوانندگان باز می شود و ناروشنی ها و ابهامهای آن زدوده می شود و برای تبیین آرمانی منطقی و روشن در سازمان، رهنمودهای عملی داده می شود.

آرمان از دو جزء ساخته می شود:
جهان بینی و آینده مورد نظر
حتماً توجه دارید که این دو جزء نقش و ارزشی همسان دارند آرمان خوب بین این دو نیروی مکمل یعنی ین و یانگ تعامل ایجاد می کند. آرمان خوب آن است که مشخص کند ما از چه اصولی دفاع می کنیم و فلسفه وجودی ما که هیچ گاه تغییر نمی کند چیست و مشخص کند به کجا می خواهیم برویم چه دست آوردهایی خواهیم داشت و چه چیزها خلق خواهیم کرد که تغییر و پیشرفت لازم آفرینش آنهاست معنای پیگیری آرمان این است که برای حفظ اصول و حرکت پیشرونده به سوی آینده مورد نظر، باید از نظر سازمانی و راهبردی، حالت بسیج و همسویی وجود داشته باشد اگر این هسمویی و بسیج باشد، آرمان از پس ذهن به عینیت و واقعیت بیرونی می رسد.
جهان بینی محوری شرکت ها نیز به نوبه خود دربرگیرنده دو عنصر متمایز دیگر است . اصول ارزشی و هدف نهایی.
اصول ارزشی: به اصول بنیادی و ماندگار هر سازمان گفته می شود. شمار این اصول راهنما اندک ، ولی عمر آنها طولانی است و نیاز به داوری دیگران ندارند و برای کسانی که درون سازمان هستند ارزش و اهمیت ذاتی دارند . کسانی که کارشان تبیین اصول ارزشی شرکت است، باید پاسخ این پرسش ها را پیدا کنند:
• در کار خود از چه اصولی پیروی می کنید، اصولی که در هر حال پابرجا مانده و عوض نشود؟
• اگر فرزند یا سایر خویشان دلبند از شما بپرسند در کار به چه اصولی پایبند هستید چه جوابی می دهید؟
بی گمان اصول مورد نظر شما همان ها هستند که انتظار دارید پس از رسیدن فرزند به بزرگسالی و شروع کار آنها را در کار رعایت کند.
• اگر صبح فردا از خواب بیدار شدید و صاحب پول کلانی شده باشید به طوری که بتوانید خود را بازنشسته کنید آیا بازهم با همان اصول زندگی خواهید کرد؟
• آیا می توانید قبول کنید که این اصول به همین شکل و بدون تغییر تا صدسال بعد هم مثل امروز برای شما محترم و قابل اجرا بمانند؟
• آیا حاضرید حتی اگر یک یا چند اصل از این اصول به صورت مضرت رقابتی درآیند ، باز هم آنها را حفظ کنید؟
• اگر قرار باشد فردا به کسب وکاری دیگر ی مشغول شوید، چه اصولی را به عنوان اصول ارزشی انتخاب می کنید؟
سه پرسش اخیر از اهمیت بیشتری برخوردارند . زیرا مرز بین اصول ارزشی ماندگار و تغییرپذیر را با راهبردها و رویه های دائم التغیر مشخص می کنند.
هدف نهایی: دومین بخش جهان بینی، هدف نهایی یا فلسفه وجودی سازمان است . اگر قرار باشد به اجبار بین هدف نهایی و اصول ارزشی، یکی را انتخاب کنیم ما هدف نهایی را انتخاب می کنیم. زیرا نقش آن در الهام دادن و هدایت کردن سازمان ها بیش از نقش اصول ارزشی است . در عین حال تشخیص هدف نهایی، مشکل تر ا ز تشخیص اصول ارزشی است.
پیش بینی سیمای آینده: سیمای آینده مورد نظر، دومین جزء آرمان است و خود از دو جزء تشکیل می شود:
• هدف جسورانه ای که در ١٠ تا ٣٠ سال آینده تحقق یابد.
• توصیف روشن و زنده سازمان پس از رسیدن به آن هدف.

تقویم انگیزشی، تقویمی که زندگیت رو متحول میکنه… (کلیک کنید)

پیام اصلی جیم کالینز و جری پوراس

اگر به دنبال مطالعه کتابی برای پرروش مهارت مدیریت هستید، کالینز و پوراس با این کتاب بیش از پیش، به ترویج مدیریت صحیح و خلق چشم اندازی روشن کمک کرده‌اند.

این کتاب، با بررسی چندین شرکت برتر جهان، در خصوص معیارهای موفقیت در این شرکت‌ها می‌گوید و آن را به اشتراک می‌گذارد. از نگاه جیم کالینز، شرکت‌هایی موفق هستند که در صنعت خود برجسته بوده و فعالان کسب و کار، به خوبی از کار آن‌ها آگاه باشند و از همه مهم‌تر، نقش و محصولی ماندگار در صنعت خود داشته و مدیران موفقی را پرورش داده باشند.

کتاب ساختن برای ماندن به مدیران به شما می‌گوید که یک محصول موفق، باعث خلق شرکتی موفق نمی‌شود؛ بلکه یک مدیر موفق باید چرخه‌ای از تولید محصولات موفق را تجربه کند. یکی دیگر از بخش‌های جالب این کتاب، معرفی روش مقایسه شرکت‌های موفق با استفاده از قیاس کمپانی‌های ارزشمند با سازمان‌هایی است که تنها یک پله از آن‌ها عقب‌تر هستند. به طور خلاصه کتاب «ساختن برای ماندن»، مقایسه‌ای بین موفق‌ترین‌ها با موفق‌ها است.

سایر آثار جیمز کالینز:

• از خوب به عالی
•  فراتر از کارآفرینی
•  از خوب به عالی برای بخش عمومی اقتصاد
•  قدرتمندان چگونه سقوط می‌کنند (از عرش تا فرش)
•  انتخاب بهترین بودن (انتخاب عالی)

سایر آثار جری پوراس:

• پیروزی پایدار: ساختن یک زندگی پرمعنا

لیست برترین کتاب های جهان همراه با معرفی و خلاصه کامل کتاب! (کلیک کنید)

این صفحه را با دوستانتان به اشتراک بگذارید:

اشتراک گذاری در تلگرام (کلیک کنید)

اشتراک گذاری در واتس آپ (کلیک کنید)

از آرشیو مقالات موفقیت دیدن کنید. (کلیک کنید)

از آرشیو مقالات مدیریتی دیدن کنید. (کلیک کنید)

از آرشیو مقالات شاد زیستن دیدن کنید. (کلیک کنید)

از آرشیو مقالات امید به زندگی دیدن کنید. (کلیک کنید)

از آرشیو مقالات یک دقیقه مطالعه دیدن کنید. (کلیک کنید)

از آرشیو کل مقالات دیدن کنید، بهترین ها برای شما… (کلیک کنید)

تلگرام علم ما (کلیک کنید)

اینستاگرام علم ما (کلیک کنید)