۱- افول سازمانی

همیشه این تصور وجود دارد که سازما‌ن‌ها دائماً در حال رشد و ترقی هستند و توجهی به روند زوال و افول آنها نمی‌شود. نشانه‌‌های افول سازمانی چیست؟ چه دلایلی برای افول سازمان‌ها می‌توان بر شمرد؟ و آیا هنگامی که یک سازمان رو به زوال می‌رود، راه کارهایی برای جلوگیری از آن وجود دارد یا خیر؟ سازمان‌ها اغلب با نوعی افول مستمر و مرحله به مرحله مواجه هستند. واکنش نخستین نوعی تغییر ناگهانی(شوک) است. مدیریت در ابتدا واکنشی نشان نمی‌دهد؛ سپس در یک حالت دفاعی قرار می‌گیرد و نهایت، زمانی که واقعیت‌های افول آشکار شد، در برابر آن به عنوان نوعی بحران موقت واکنش نشان می‌دهد و سپس با گذشت زمان تصمیم‌گیری می‌کند. یکی از ابزارهای که برای شناخت معضلات سازمان و رفع آنها در این زمینه استفاده می شود چرخه حیات سازمانی است که با استفاده از آن سعی شده ضمن بررسی نشانه‌ها و دلایل افول سازمانی راهکارها برای واکنش مناسب در برابر آن ارائه شود تا بتوان در زمان مناسب تصمیمات استراتژیکی گرفت. همچنین تأثیر مثبت و منفی چهار عامل تغییرات محیط جهانی، تغییرات تکنولوژیکی،‌ تأمین منابع از خارج سازمان و استراتژی‌های رقابتی بر روی افول سازمان بررسی شده است .

۲- مدیریت اثر بخش

 توسعه مهارت های مدیریت اثربخش برای مقابله با چالش ها و برنامه های خاص هر سازمان  به عنوان یک نیاز فوری در بسیاری از شرکت ها و سازمان ها در رقابت های جهانی ، تغییرات سریع تکنولوژی و محیط به شمار می رود. امروزه تمایل به آموزش و توسعه در سازمان های موفق در سرتا سر جهان و مهارت های موثر در مقابله با چالش های خاص در سازمان برای دستیابی به اهداف و ماموریت ها در سازمان  مبحث جدیدی  است که در شبکه  سازمان جهانی انعطاف پذیر، یکنواخت و متنوع مشخص می شود. مهارت های مدیریت اثربخش به کارکنان و سازمان کمک می نماید تا آنان کارایی و اثربخشی خویش را بهبود ببخشند .از طرفی توسعه سریع فناوری و جهانی شدن نیز روندی از رقابت های فشرده را نشان می دهد که وجود مدیریت اثربخش در این محیط های پیچیده ضروری به نظر می رسد . ویژگیها و سبک های مدیریت اثربخش در فرهنگ سازی، بهره وری کارکنان  و در نهایت ، در موفقیت یا شکست تعیین کننده هستند.  یک مدیر باید توانایی هدایت، نظارت، تشویق، القاء کردن ، هماهنگی تسهیل در امور و پیشرو بودن در تغییر را داشته باشد و ویژگیهای رهبری خود و دیگران را بسط دهد و از برنامه ریزی ، مهارت های ارتباطی و سازمانی بهره جوید. این گونه مهارت ها در رهبری مهم  می باشند ولی بیشتر از آن ویژگی هایی مانند: در ستکاری ، وجدان کاری، جرأت ، تعهد، صداقت ، اشتیاق ، اراده ، شفقت و حساسیت است که مهمتر محسوب می شود.

۳- مفهوم سقف شیشه ای در سازمان ها

 شاید یکی از مهمترین معیارها برای درجه توسعه یافتگی یک کشور، میزان اهمیت و اعتباری است که زنان در آن کشور دارا هستند. هر چه حضور فعال زنان در اداره امور اجتماع بیشتر باشد، کشور توسعه یافته تر است. بدیهی است منظور از حضور، حضور واقعی و مؤثر است و نه حضور صوری و سمبولیک. متأسفانه در کشور ما فرصتهای سیاسی و اجتماعی سمبولیک در اختیار زنان گذاشته می شود که از استحکام لازم برخوردار نیستند. تا زمانی که زنان توانایی پیشرفت، از طریق ارتقای توانمندیهای خود را به دست نیاورد، حقوق آنها در معرض تعرض بوده و همواره موقعیت اجتماعی آنان در خطر خواهد بود. با این وجود هدف از این مقاله تعریف سقف شیشه ای و تشریح عوامل ایجاد کننده سقف شیشه ای در سازمان ها ودر نهایت ارائه راهکارهایی جهت از بین بردن سقف شیشه ای می باشد .

 این مقاله تلاش دارد تا شیوه های (افکار) به روز مدیریتی و ترکیب حرفه ای ابعاد، تفکرات، ابزار عمومی و تجاری را در سایه واقعیت های جهان الکترونیک، معرفی کند. مقاله سیستم های باز، کاربردی، منطقی(عقلانی)، بیان رشته ایی و آینده نگر مدیریت را بررسی می کند.این مطالعه یک آنالیز مختصر از منطق گذشته(تاریخی) حاکم بر……….. و بحث های مداوم و در حال پیشرفت برتقابل مدیریت کسب وکار مدیریت عمومی انجام داده است. این مقاله، همچنین، مدیریت از راه دور را به عنوان یک مدل در حال ظهور مدیریت در جهان دیجیتال توصیه می کند. مدیریت از راه دور، واقعیت های در حال جریان، مثل جهانی سازی، برقراری دموکراسی، خصوصی سازی، پیشرفت تکنولوژی، جهان برپایه دانش را با نظم مدیریتی و حرفه مدیریتی هماهنگ می کند. پایه های مدیریت از راه دورشامل، ساختارهای پراکنده سازمانی، تمرکز برروی عملکرد، مکان های دور از دسترس ، سیستم های کنترل از راه دور، اصول اخلاقی و حرفه ایی، سیستم های کاری برپایه تکنولوژی، سرمایه گذاری عظیمی بر تکنولوژی و منابع انسانی می شود. تجربیات عملی و دیگر مدارک نشان می دهد که یک حرکت تدریجی به سمت کاربردهای مدیریت از راه دور در شکل ها و مکانیسم های الکترونیکی (دولت الکترونیک، تجارت الکترونیک و…) وجود دارد. مقاله، یک بازسازی وسیع در شیوه ها و عملکردهای مدیریتی براساس نقشه های استراتژیک، افکار و آنالیزهای محیطی را توصیه می کند.

۵- تیم محوری

سازمان‌های مدرن در مورد تیم‌ها و کار تیمی تعریف مشخصی دارند. صحبت ما بر تیم‌های پروژه، نیروهای کاری، گروه‌های فعال، تیم‌های خودمدیریت‌شده، گروه‌های هدایت‌کننده، تیم‌های چندمنظوره، گروه‌های کیفیت، تیم‌های مجازی، تیم‌های مربوط به خدمات به مشتری، تیم‌های مدیریت، کمیته‌های ویژه، کمیته‌های منظم و مستمر، و تیم‌های جنگ‌ طلب می‌باشد. این فهرست تمام‌ناشدنی است. اما مفیدترین چارچوب، احتمالاً توسط کاتزنباخ و اسمیت با استفاده از واژگان ساده‌تری بیان شده است: تیم‌هایی که به وجود آورنده و انجام دهنده‌ ی کار هستند، تیم‌هایی که پیشنهاد دهنده‌ی کار هستند، و تیم‌هایی که مدیریت و هدایت کار را به عهده دارند. برای بهره‌وری کامل از یک تیم باید این چارچوب و تقسیم‌بندی را به کار گرفت تا متوجه شویم آیا به یک تیم نیازی هست یا نه؛ و اگر هست، انتظار دارید که چه کاری برای شما انجام دهد. اگر برای یک تیم اهداف واضح و ملموسی لازم است بنابراین درک روشن و دقیقی از عملکرد یک تیم که جدا از انتظارات شما از عملکرد آن نیست، ضروری می‌نماید. بدون تبیین این اهداف قادر به پیگیری و دیدن عملکرد تیم و برآورد تأثیر آن نخواهید بود .

 ۶- خود کنترلی

مفهوم کنترل و قدرت در فرا‌نوگرایی از تعریف وبر که فقط به کنترل اجتماعی و کارایی فردی تأکید دارد، فاصله می‌گیرد و به صورت خودکنترلی مطرح می‌شود. کنترل از راه مصاحبت اعمال می‌شود و ساختار مصاحبت ممکن است باعث تشویق زیردستان در یک سازمان شود و در نتیجه کنترل، برابر است با درگیر شدن در یک گفتگوی دانش محور. خود کنترلی از راه پذیرش مسؤلیت فردی برای کارهای خود صورت می‌پذیرد. از آنجا که سازمان فرا نوگرا، اساس رابطه و حضور را به ارزشها و گرایشهای مشترک می‌گذارد، انتظار می‌رود که به دلیل کشش های درونی کارکنان و جاذبه های بیرونی و موضوع های سازمانی، مشکلات انضباطی به کمترین میزان در آن پدیدار شود .

۷- سازمانهای نوگرا در مقابل فرانوگرا

 پارا دایم مدرنیته مبتنی بر تعقل ابزاری و با منطق کارایی، خدمات ارزشمندی به سازمانهای عصر نوگرایی ارائه کرد، جایی‌که تاکید اولیه برتولید انبوه و ساخت ماشینهای ساده بود. در واقع آنچه سبب رشد و توسعه سازمانهای عصر مدرنیته شد، حاصل فعالیتهای با ارزش کسانی همچون دورکهیم، وبر، تایلور و دیگران بود. اما در سازمانهای عصر فرانوگرایی، تمرکز بر توانمند سازی انسان‌هاست .

۸- سازمان دهی فعال

 فرا نوگرایی، به دلیل اهمیتی که برای تمرکز زدایی قایل است، مفهوم سازماندهی فعال را در تقابل با سازماندهی مطرح می‌کند، که عبارت است از الگویی که بر مبنای اطلاعات حاصل از شناسایی شرایط محیط، هدفها و وظایف، اطلاعات و فناوری و موقعیت فنی و راهبردی سازمان انتخاب می‌شود و اتکای کمتری به ساختهای رسمی ‌و روابط از پیش تعیین شده دارند . سازماندهی پهن، غیر متمرکز، با لایه ها و طبقات کم ، منعطف و مسطح برای تیمهای خود مختار مورد تأکید است (بوج و دنهی،۱۹۹۹). در این نوع سازمان دهی، سیستم های تولید منعطف، مدیریت کیفیت جامع، تفویض اختیار و توانمندسازی به منظور جایگزینی سلسله مراتب کلی سازمان نوگرا، پیشنهاد شده اند. کارکنان به ‌وسیله نمودارهای کنترل کیفیت آماری و فناوری اطلاعات، کارشان را سرعت می‌بخشند. سازمانهای هرمی ‌شکل از بین می‌روند و اصول طراحی سازمانهای افقی، مسطح و فرا سلسله مراتبی  جایگزین آنها می‌شوند .

۹- نوآوری

سازمانها برای موثر بودن باید عدم قطعیت و هر احتمالی را در محیط اداره کنند. عدم قطعیت به این معنا که تصمیم‌گیران اطلاعات زیادی در مورد محیط ندارند و برای پیش بینی تغییرات دچار مشکل هستند، بنابر این برای ماندگاری خود باید به طور مستمر ایده‌های نو ارائه دهند.

علاوه بر آن، ارزشهای افراد و سازمانها همراه با واقعیات تغییر می کند و این تغییرات به نوبه خود تعدیل در برنامه ها و تجدید نظر در هدفها و راههای رسیدن نیل به هدفها را ضروری می سازد (ایکاف، ۱۳۷۵). در نتیجه دیگر نمی توان از برنامه ریزی به مفهوم کلاسیک آن سخن گفت و مفاهیم نوآوری و اختراع و ابداع مطرح می شوند.

بنابراین به علت اعتقاد فرانوگرایی نسبی گرایی و عدم ثبات، در مدیریت فرانوگرا نوآوری در برابر برنامه ریزی مطرح می شود و کارکنان به عنوان سرمایه‌های اصلی سازمان مورد تشویق و تقدیر قرار می گیرند. رهبر فرانوگرا باید خود خلاق، مخترع و نوآور باشد و کارکنان را نیز به سمت خلاقیت و نوآوری هدایت کند .

۱۰- ترغیب

 ترغیب که در فرا نوگرایی در تقابل با فرماندهی مطرح می‌شود، به این اشاره دارد که مدیریت هنر و توانایی پی گیری آرزوهای جدید و ایجاد تعهد به پی جویی آنها است. در دوران جدید،کارکنان فرهیخته هستند و در نتیجه مشارکت و همکاری در گروه ها به یک آرمان مشترک دست می‌یابند و از این راه به هدفها متعهد می‌شوند و برای رسیدن به آنها تلاش می‌کنند  (کئو و تابین،۲۰۰۰). بنابراین دیگر نیازی به فرماندهی مستقیم ندارند. مدیر سعی می‌کند از راه نفوذ و تاثیر گذاری به هدایت آنان بپردازد. از راه ترغیب، افراد توانمند می‌شوند. توانمندسازی کارکنان یعنی فراهم کردن زمینه برای شنیدن صدای آنها و شریک شدن در معادله دانش – قدرت. در تفکر فرانوگرا هم صدایی،تصمیم گیری مشترک و هم فکری، نتیجه مشارکت در سازمان است(جانسون،۱۹۹۴).مدیر فرانوگرا از راه برقراری روابط غیر رسمی و دوستانه و احترام همراه با اعتماد، رفتارها و واکنشهایی را از خود به نمایش می گذارد که کارکنان ترغیب می شوند، راهنماییهای او را می‌پذیرند و برای دستیابی به هدفها تلاش می کنند.

۱۱- هم آفرینی

 در مدیریت فرا نوگرا در تقابل با هماهنگی ، هم آفرینی مطرح می‌شود. هنگامی‌که هماهنگی داوطلبانه، غیر رسمی، بدون تشریفات سازمانی، توسط افراد و واحدهای سازمانی ایجاد شود، هم آفرینی صورت می‌پذیرد. در این مورد کارمند باید هدفهای خود و واحد خود را بشناسد، تصویر روشنی از آنچه نیاز دارد، در نظر داشته باشد و خود را با سازمان و هدفهای آن وفق دهد. در هم آفرینی از ساز وکارهای غیر رسمی ‌و هماهنگی گروه های کاری توسط خود آن گروه ها استفاده می‌شود. بدین منظور مدیریت فرا نوگرا با ایجاد گروه های کاری مختلف، گفتمان را در بین افراد تسهیل می‌کند و این گفتمان به قصد ساختن و مبادله اطلاعات انجام می‌گیرد و راه را برای مشارکت بیشتر و بهبود فعالیتهای سازمانی می‌گشاید (کئو و تابین،۲۰۰۰). گفتمان از آن جهت مورد تأکید فرا نوگرا هاست که وسیله ای برای تقویت و گسترش تعامل های اجتماعی به شمار می‌آید و ارمغانهایی همچون: ارتقای گرایش به همکاری و اقدام جمعی، افزایش تحمل و بردباری در برابر دیدگاه‌های مخالف، بالندگی اندیشه جمعی و رشد راه‌های نو برای حل مسائل را در پی خواهد داشت. در هم آفرینی، فرد به گونه ذهنی و عاطفی، در یک وضعیت گروهی، درگیر می‌شود و این درگیری وی را وادار می‌کند تا به هدفهای گروه کمک کند و خود را در مسئولیت های آن گروه سهیم بداند و برای به انجام رساندن آنها تفکر و تلاش کند.