معرفی و خلاصه کتاب از خوب به عالی از جیم کالینز

Good to Great

معرفی جیم کالینز

جیم کالینز (Jim Collins) متولد سال ۱۹۵۸ و نویسنده یا مشارکت‌کننده در نوشتن هفت کتاب حوزه مدیریت خلاق از جمله از خوب به عالی و ساختن برای ماندن است که تمام آن‌ها جزو پرفروش‌ترین کتاب‌های این زمینه شناخته می‌شوند.

شریه فوربس نام او را در سال ۲۰۱۷ در فهرست صد مغز زنده کسب و کار در سطح جهان قرار داده‌است.

نشریه Thinker نیز نام جیم کالینز را در سال‌های مختلف جزو ۵۰ متفکر برتر جهان اعلام کرده‌است.

فهرست کتاب از خوب به عالی

مقدمه
فصل اول: خوب دشمن عالی است
فصل دوم: رهبری سطح پنجم
فصل سوم: ابتدا چه کسی… بعد چه چیزی
فصل چهارم: رویارویی با حقایق بی‌رحم (اما هرگز ایمان خود را از دست ندهید)
فصل پنجم: مفهوم جوجه‌تیغی
فصل ششم: فرهنگ انضباط
فصل هفتم: شتاب‌دهنده‌های فناوری
فصل هشتم: چرخ پرواز و حلقه نابودی
فصل نهم: از خوب به عالی تا ماندگاری
سخن پایانی: پرسش‌هایی که تکرار شده‌اند

مترجمین کتاب از خوب به عالی

کتاب از خوب به عالی تا به حال توسط مترجمین و نشرهای زیر ارائه گشته است:

ترجمه خانم ناهید سپهر پور قدیمی ترین ترجمه این کتاب می باشد.

درباره کتاب از خوب به عالی

شاید فکر کنید که این کتاب صرفا یک کتاب مدیریتی و مناسب برای صاحبان کسب‌و‌کار است؛ اما این کتاب راز رسیدن به عالی‌ترین جایگاه انسانی و تفکر خلاق را به شما می‌آموزد. این کتاب به شما یاد می‌دهد در هر موقعیتی که قرار دارید، می‌توانید با وسعت بخشیدن نگرش خود، به جایگاهی والاتر دست یابید.

این کتاب حاصل تحقیقات گروهی ۲۱ نفره به سرپرستی جیم کالینز است که درزمینه‌ی موفقیت شرکت‌های عالی پنج سال تحقیق و پژوهش کرده است. این گروه سعی کردند فرایند تبدیل‌شدن از خوب به عالی را بررسی کنند و متوجه شدند این‌کار امکان‌پذیر است. آن‌ها همچنین پی بردند چگونه و ازطریق چه مراحلی می‌توان از خوب به عالی ارتقا پیدا کرد و برای سال‌های طولانی عالی ماند. درنهایت، تمام این یافته‌ها در قالب کتاب دراختیار همه‌ی افراد قرار گرفته است.

کتاب «از خوب به عالی» پرفروش‌ترین کتابِ بخش مالی و تجاری آمازون است که در سال ۲۰۰۶ برنده‌ی جایزه‌ی کتاب Audie در بخش کتاب‌های تجاری/آموزشی شد؛ این جایزه هر سال به برترین کتاب‌های صوتی اهدا می‌شود.

مدیرعامل مجله‌ی وال‌استریت درباره‌ی این کتاب گفته: یکی از بهترین کتاب‌های مدیریتی است که تا به حال خوانده‌ام.

دوره لایف کوچینگ (مربی زندگی) تضمین رشد و پیشرفت همه جا شما! (کلیک کنید)

با خواندن این کتاب چه چیزهایی را یاد می‌گیریم؟

نویسنده نه تنها خوب بودن را امری مثبت نمی داند؛ بلکه آن‌ را خطرآفرین قلمداد می‌کند. او معتقد است خوب‌بودن مانع از عالی‌بودن افراد و کسب‌وکارها می‌شود و آن‌ را سد راه تعالی می‌داند. قانع‌شدن به خوب‌بودن به این دلیل که آسان‌تر از عالی‌بودن است، تهدید بزرگی برای استفاده‌ی خلاقانه از فرصت‌های پیش رو و رسیدن به سطح عالی است.

کتاب او بر مفهوم بسیار مهمی بنا نهاده شده و آن «انضباط» (Discipline) است.

جیم کالینز درباره‌ی سه‌ نوع نظم سخن می‌گوید:

• افراد منضبط
• تفکر منضبط
• عملکرد منظم

این‌ها درکنارهم می‌توانند چرخه‌ی رشد را برای شرکت‌ها فراهم کنند. فهرست کارهایی که باید انجام بدهیم و مهم‌تر از آن تهیه‌ی فهرستی از کارهایی که نباید انجام دهیم، تأکیدی بر اهمیت فراوان رعایت انضباط در سیستم کاری است.

کتاب «از خوب به‌عالی» پاسخی روشن به این پرسش ها است:

در این کتاب، جیم کالینز درباره‌ی الزامات موفقیت صحبت کرده است. از دیدگاه او، رهبری خطرپذیر یکی از عناصر مهم موفقیت هر کسب‌وکار است. رهبرانی که صاحب کسب‌وکارهای عالی هستند، حاضر به خطرکردن هستند. قرارگرفتن افراد مناسب در جایگاه درستشان نیز یکی دیگر از عوامل اصلی موفقیت به‌حساب می‌آید. روبه‌روشدن با حقایق، عنصر دیگری است که جیم کالینز آن‌ را عنصر مهم موفقیت می‌داند. پذیرش حقایق موجود می‌تواند به انسان در پیشبرد هدف‌های بعدی‌اش کمک کند. فرارکردن از مشکلات راه‌حل مناسبی نیست؛ بلکه ناچاریم با مشکلات روبه‌رو شویم و آن‌ها را بپذیریم؛ سپس، راه‌حلی برایشان پیدا کنیم.

بیشتر شرکت‌های موفق، مسیر موفقیت را از مواجهه با حقایق تلخ آغاز کرده‌اند. عالی‌شدن چندان ارتباطی با شرایط بیرونی ندارد؛ بلکه انتخابی آگاهانه است که دراثر مواجهه با مشکلات، واقعیت‌های تلخ و اشتباه‌هایی به‌دست می‌آید که هر رهبر و مدیری ممکن است با آن‌ها دست‌وپنجه نرم کند. مسیر گذار از نتایج خوب به نتایج عالی مانند جعبه‌ی سیاهی است که ضرورت دارد وارد آن شویم و به‌روشنی ببینیم چه اتفاقی درون آن در جریان است. دیدن آنچه در این جعبه‌ی سیاه می‌گذرد، نشان می‌دهد هر تغییر مثبتی در درون شرکت اتفاق می‌افتد. شرکت‌های عالی برنامه‌ای برای تبلیغات و ایجاد انگیزه و نمایش پیشرفت‌هایشان ندارند. همچنین، تکنولوژی برای آن‌ها جز تسهیل و تسریع تغییر و تحول نقش دیگری ندارد؛ درواقع، ایجادکننده‌ی تغییر نیست. همچنین، برخی از این شرکت‌ها در صنایع ضعیفی فعالیت می‌کنند. این نشان می‌دهد عالی‌بودن چندان ربطی به موفقیت صنعت خاصی (عامل بیرونی) ندارد.

با وجود رهبری سطح پنجم که در ابتدای راه افرادی مستعد را به کار گیرد و ناکارآمدها را حذف کند، اولین محرک‌ها برای حرکت چرخ پرواز به وجود می‌آیند. سپس با شناخت دقیق مفهوم جوجه‌تیغی، با استفاده از تناقض استاک‌دیل و با مواجهه با حقایق تلخ، انضباطی ماندگار و خلاق در سازمان شکل می‌گیرد که چرخ پرواز را شتاب بیشتری می‌دهد و درنهایت با پشتکار فراوان در کنار استفاده از روش‌های شتاب‌دهنده این پیشرفت هر روز بیشتر و بیشتر می‌شود.

فصل اول: خوب دشمن عالی است

در اینجا با تمثیلی زیبا بیان شده که خوب بودن کافی نیست برای موفقیت باید عالی شد. حتی اگر یک کار را در حد عالی بلد باشید بسیار بهتر از انجام چند کار در سطح خوب است. در هر حرفه ای که فعالیت می کنید باید کسب و کارتان همسو با تمایلات قلبی تان باشد. اگر این کار بهترین حرفه ای نیست که در آن مهارت دارید، پس در جایگاه صحیح قرار نگرفته اید. تفاوت کسب و کارهای که دچار جهش شتابی شده اند همین مفهوم ساده است. آنها بهترین خود را انجام می دهند.

همه افراد می توانند از خوب به عالی تغییر کنند. این امری غیر ممکن و دست نیافتنی نیست. مسیر تغییر به سوی عالی و متعالی شدن در دست خودتان است. اگر در جایگاه صحیح قرار بگیرید، جهش رو به رشدی را آغاز می کنید. این انتخاب های آگاهانه و هوشمندانه است که جایگاه فرد را مشخص می کند. اگر بخواهید می توانید کسب و کارتان را متحول کنید.

فصل دوم: رهبری سطح پنجم

تمام رهبران به‌صورت بالقوه توانایی تبدیل‌شدن به رهبر متعالی را دارند. جیم کالینز از رهبری سطح پنجم، بالاترین سطح در سلسله‌مراتب مدیریتی، صحبت می‌کند. در این سطح از رهبری، مدیر خلاق یا رهبری شاهد هستیم که با جسارت حرفه‌ای خود درعین فروتنی، به نتایج پایدار و عالی دست پیدا می‌کند. او علاوه‌بر اینکه خصوصیات رهبری در سطوح دیگر، یعنی توانمندی‌های لازم، همکاری مؤثر، کارآمدی و نفوذ را دارد، جسارت کارهای خلاق را نیز پیدا کرده است.

یکی از ویژگی‌های مهم رهبران سطح پنجم، چیزی است که کتاب آن را «آینه و پنجره» نامیده است. به این معنا که یک رهبر سطح پنجم، اگر نقصی در سیستم رخ دهد و اگر شرکتش با مشکلی روبرو شود، در آینه نگاه می‌کند و خود را مقصر می‌داند درحالی‌که در هنگام تحسین شرکت و مشاهده دستاوردهای شگفت‌انگیز آن، به پنجره اشاره می‌کند و موفقیت‌ها را به دیگر عوامل بیرونی نسبت می‌دهد.

رهبر متعالی سطح پنجم همیشه مسئولیت شرایط نامطلوب را برعهده می‌گیرد؛ اما موفقیت‌ها را به عوامل بیرونی و دیگران نسبت می‌دهد و از تواضع دوستانه‌ای برخوردار است؛ به‌گونه‌ای که از تعریف و تمجید دیگران دوری می‌کند و علاقه‌ای به خودستایی ندارد. جاه‌طلبی را برای مجموعه‌اش می‌خواهد و نه خودش. در سیستمی که رهبرش، رهبر متعالی است، اول فرد مهم است بعد هدف. او ابتدا افرادی را برای شرکت انتخاب می‌کند که شایسته‌اند و خودشان نظم شخصی و کاری دارند؛ بنابراین، کمتر به اداره‌شدن نیاز دارند. بعد از آن است که هدف‌ها و خط‌مشی شرکت مشخص می‌شود. ویژگی مهم دیگر رهبری سطح پنجم این است که به بعد از خود نیز می‌اندیشد و زمینه را برای رهبران بعدی در جهت ادامه پیداکردن مسیر رشد شرکت فراهم می‌کند.

سه دلیل عمده وجود دارد که پیش از پرداختن به هدف، باید افراد مناسب را استخدام کرد. اول اینکه وقتی هدفی را انتخاب می‌کنیم و بعد افرادی را برای نیل به آن هدف استخدام می‌کنیم، ممکن است در نیمه‌راه با تغییر آن هدف، افراد هم دیگر انگیزه کافی برای همکاری را نداشته باشند یا اصلا مناسب همکاری در زمینه آن هدف نباشند.

دوم اینکه افراد مستعد احتیاجی به ایجاد انگیزه و کنترل شدید ندارند.

نکته سوم هم این است که با وجود افراد نالایق، حتی اگر هدف درستی هم انتخاب کنیم؛ بخش عظیمی از انرژی‌مان صرف کنترل این افراد و ایجاد انگیزه برای آن‌ها می‌شود. پس با انتخاب افراد شایسته گام بزرگی به‌سوی تغییر برداشته‌ایم.

فصل سوم: ابتدا چه کسی… بعد چه چیزی

اما انتخاب افراد شایسته چگونه است؟ برای انتخاب افراد شایسته‌ای که بتوانیم برای انتخاب هدف و استراتژی‌مان به آن‌ها تکیه کنیم باید به ویژگی‌های شخصیتی، بیش از سوابق تحصیلی خاص، مهارت‌های مفید، دانش تخصصی یا حتی تجربه کاری اهمیت دهیم.

دلیل این نکته این است که دانش تخصصی یا یک مهارت خاص را می‌توان آموخت؛ اما خصیصه‌هایی مثل وجدان کاری، هوش و تعهد، بیشتر در سرشت انسان‌ها ریشه دارد و نمی‌توان به‌راحتی آن را تغییر داد.

کالینز برای مدیریت نیروی انسانی با رعایت انتخاب بهترین‌ها و حذف ناکارآمدها، سه اصل عملی را پیشنهاد می‌دهد:

• زمانی که تردید دارید استخدام نکنید و به بررسی ادامه دهید.
• وقتی می‌فهمید که باید کسی را عوض کنید دست‌به‌کار شوید.
• بهترین نیروهایتان را در بزرگ‌ترین فرصت‌ها قرار دهید نه بزرگ‌ترین مشکلات.

مدیریت نیروی انسانی و جذب برترین‌ها این امکان را به رهبر سطح پنجم و همین‌طور همه کارکنان شرکت می‌دهد که در کنار فعالیت در یک محیط کاری خوب، زندگی خوبی نیز داشته باشند؛ زیرا ساعت‌های زیادی در شبانه‌روز را در کنار افرادی قابل‌احترام و پرشور و نشاط به سر می‌برند که هدفی مشترک دارند.

ممکن است دلیل خوب کارنکردن کارمند شرکتتان بی‌لیاقتی او نباشد؛ بلکه صرفا در جایگاه درستی قرار نگرفته باشد. بنابراین، مناسب‌بودن فرد برای جایگاهی خاص در کار، مهم‌ترین مسئله‌ای است که هنگام انتخاب افراد باید در نظر بگیرید. برای کسب موفقیت در سازمان، نیازی نیست به افراد انگیزه تزریق یا هنگام انتخابشان به مدارج تحصیلی و علمی آن‌ها توجه کنید. آنچه در انتخاب افراد مهم است، ویژگی‌های شخصیتی آن‌ها است. اگر شما انسان‌های رشدیافته و دارای ویژگی‌های شخصیتی متناسب با کارتان را انتخاب کنید، خودشان به‌قدر کافی انگیزه برای کار خواهند داشت. دانش لازم را می‌توان ازطریق مطالعه کسب کرد، اما شخصیت و نگرش اشخاص موضوعی نیست که در شرکت شکل بگیرد یا تغییر کند.

فصل چهارم: رویارویی با حقایق بی‌رحم (اما هرگز ایمان خود را از دست ندهید)

شرکت‌های از خوب به عالی همیشه خیلی زود با حقایق تلخ روبرو می‌شوند، آن را می‌پذیرند و برایش تمهیداتی می‌اندیشند؛ اما برای مطرح‌شدن حقایق باید در شرکت جوی حاکم باشد که بتوان حقایق را به‌راحتی بازگو کرد و برای آن تصمیم گرفت.

از آفات بررسی روبرو شدن با حقایق در بسیاری از شرکت‌ها، وجود رهبری بیش‌ازاندازه مقتدر است. اقتدار مثل شمشیری دو لبه عمل می‌کند که در عین ایجاد نظم بی‌نظیر در شرکت، ممکن است با ایجاد ترس در زیردستان مانع بازگو شدن حقایق مهم درباره شرکت شود.

بعضی از مدیران هم تصور می‌کنند که بررسی حقایق ناامیدکننده درباره شرایط و بازار کار، ممکن است باعث ناامیدی و بی‌انگیزگی کارکنان شود به همین دلیل چشم بستن بر روی بسیاری از تغییرات و شرایط نامطلوبی که در انتظار شرکت است، اقدامی مثبت است.

درحالی‌که اگر در ابتدای راه افراد شایسته باانگیزه‌های درونی را به استخدام شرکت درآورده باشیم شرایط سخت و نگران‌کننده انگیزه این افراد را از بین نمی‌برد بلکه انگیزه‌شان را برای تغییر و موفقیت دوچندان نیز می‌کند.

خوب بودن کافی نیست برای موفقیت باید عالی شد. عالی شدن ارتباطی با شرایط بیرونی ندارد. بسیاری از مدیران موفق در بازه ای از زمان دچار شکست شده و با حقایق تلخ و دردناکی روبرو شده اند. این انتخاب های درست و آگاهانه است که می تواند مشکلات را از مسیر خارج کند. نوع کسب و کار، محیط کاری، جامعه و هر عامل بیرونی دیگری به اندازه تصمیمات آگاهانه نمی تواند مسیر کسب و کارتان را تغییر دهد. این دیگران نیستند که نمی گذارند عالی باشید، مشکل از خوب بودن درون تان است.

در بررسی شرکت‌های «از خوب به عالی» با محیطی مواجه هستیم که هرکسی می‌تواند بدون ترس، نظر خود را بگوید. در جلسات مدیران بحث‌های داغ درباره شرایط موجود در کسب‌وکار و راهکارهای مواجهه با آن همیشه برقرار است.

رهبران سطح پنجم این شرکت‌ها مدام سوال می‌کنند و از زیر و بم شرایط سر درمی‌آورند. هیچ‌کس، کارکنان و مدیران دیگر را به خاطر شرایط نامطلوب سرزنش نمی‌کند؛ زیرا همه مطمئن‌اند افراد انتخاب‌شده برای کار در شرکت بهترین هستند.

هیچ‌کس، کارکنان و مدیران دیگر را به خاطر شرایط نامطلوب سرزنش نمی‌کند.

آن‌ها همین‌طور برای مواجهه با حقایق تلخ، هیچ‌وقت عزم و اراده خود را از دست نمی‌دهند. آن‌ها اطلاعات را زیر و رو می‌کنند، بحث می‌کنند، نظراتشان را بدون سانسور بیان می‌کنند، راهکار می‌دهند و در آخر تصمیمی هرچند چالش‌برانگیز و سخت برای بیرون کشیدن شرکت از شرایط نامطلوب می‌گیرند.

در آخر، همه مدیران، چه آن‌ها که در بحث‌های داغ نظری مخالف داشته‌اند و چه موافق‌ها، همه به تصمیم نهایی احترام می‌گذارند و بر طبق آن عمل می‌کنند.

کالینز با تعریف خاطره ملاقاتی که با آقای استاک‌دیل (James Stockdale) داشته است، به توضیح نحوه مقابله شرکت‌های «از خوب به عالی» با حقایق تلخ می‌پردازد.

دوگانه استاک‌دیل (Stockdale Paradox) شامل ایمان به پیروزی در کنار پذیرش حقایق تلخ و مواجهه با آن‌هاست.

شرکت‌های «از خوب به عالی» به اینکه در آخر برنده این بازی‌ هستند ایمان دارند. به همین دلیل هم هست که با تلخ‌ترین و سخت‌ترین واقعیت‌ها روبرو می‌شوند و آن را می‌پذیرند. آن‌ها به هدف خود ایمان دارند اما ساده‌لوح نیستند و خود را فریب نمی‌دهند.

فصل پنجم: مفهوم جوجه‌تیغی

طبق تحقیقات گروه کالینز، همه شرکت‌های «از خوب به عالی» مفهوم بسیار ساده‌ای را مدنظر قرار داده‌اند و آن چارچوب را مرجعی برای همه تصمیم‌گیری‌های خود کرده‌اند؛ اما شرکت‌های همسنگ به دام استراتژی‌های پراکنده و نامنسجم خود افتاده‌اند. چگونه ایده اصلی خود یا مفهوم جوجه‌تیغی‌مان را انتخاب کنیم؟

مفهوم جوجه‌تیغی، مفهومی ساده و روشن ناشی از شناخت عمیق فصل مشترک سه دایره فکری زیر است:

• در چه زمینه‌ای می‌توانید بهترین عملکرد را داشته باشید و در چه زمینه‌ای نمی‌توانید.
• نیروی محرکه موتور اقتصادی شما چیست؟ یعنی چطور می‌توانید به بهترین شکل نقدینگی و سودآوری پایدار نیرومندی فراهم کنید.
• شما برای چه‌کاری شور و شوق دارید؟

وقتی توانستید کاری را پیدا کنید که به آن علاقه فراوانی دارید، می‌توانید به بهترین شکل دنیا آن را انجام دهید و از نظر اقتصادی سود سرشاری کسب می‌کنید و بر اساس آن مفهوم جوجه‌تیغی خود را به ساده‌ترین شکل مشخص کنید.

پس اگر سود زیادی از فعالیتی می‌برید که به آن علاقه ندارید یا استعداد کافی برای رسیدن به بهترین شرایط در زمینه موردعلاقه‌تان ندارید، باید آن بخش از فعالیت خود را حذف کنید وگرنه نمی‌توانید «از خوب به عالی» برسید.

دوره لایف کوچینگ (مربی زندگی) تضمین رشد و پیشرفت همه جا شما! (کلیک کنید)

فصل ششم: فرهنگ انضباط

شرکت‌های «از خوب به عالی» وقتی مفهوم جوجه‌تیغی را مشخص کردند، فرهنگی می‌سازند که متشکل از کسانی است که در محدوده سه دایره فکری عملکردی منظم دارند و به مفهوم جوجه‌تیغی نگرشی متعصبانه نشان می‌دهند. این فرهنگ شامل ویژگی‌های زیر است:

درون یک چارچوب، فرهنگی پیرامون ایده آزادی و مسئولیت بسازید.

افرادی دقیق، منظم و قاعده‌مند را در آن فرهنگ جای دهید.

فرهنگ انضباط را با سختگیری و استبداد اشتباه نگیرید.

نگرشی با ثبات و محکم به مفهوم جوجه‌تیغی و کارهایی که باید بکنیم و آن‌هایی که باید کنار بگذاریم داشته باشید.

نکته مهم این است که شرکت‌های «از خوب به عالی» سیستمی منسجم با محدودیت‌های روشن تاسیس می‌کنند، اما درعین‌حال در چارچوب آن سیستم برای کارکنان آزادی و مسئولیت قائل‌اند. آن‌ها افرادی قانونمند و تابع نظم را که نیازی به اداره شدن ندارند، استخدام می‌کنند و سپس به مدیریت سیستم می‌پردازند نه مدیریت نیروها.

فصل هفتم: شتاب‌دهنده‌های فناوری

سازمان‌های «از خوب به عالی» به فناوری‌های جدید چگونه واکنش نشان می‌دهند؟ برای این شرکت‌ها فناوری عاملی شتاب‌دهنده است نه ایجادکننده شتاب. به این معنا که شرکت‌های «از خوب به عالی» هرگز دوران گذار خود را با فناوری‌های پیشگام آغاز نکرده‌اند و دلیل منطقی نیز داشته‌اند: تا زمانی که ندانید کدام فناوری‌ها به کارتان می‌آید، نمی‌توانید بهره خوبی از آن ببرید.

شرکت‌های «از خوب به عالی» فقط از فناوری‌هایی استفاده می‌کنند که با مفهوم جوجه‌تیغی‌ آن‌ها ارتباط دارد. وقتی یک فناوری به کار مفهوم جوجه‌تیغی می‌آید، آن‌وقت شرکت‌های «از خوب به عالی» در استفاده از آن فناوری پیشتاز هستند؛ اما جذابیت فناوری‌ها آن‌ها را برای استفاده از فناوری‌های بی‌ربط یا پرهزینه گمراه نمی‌کند.

فصل هشتم: چرخ پرواز و حلقه نابودی

کالینز پیشرفت شرکت‌های «از خوب به عالی» را این‌طور توصیف می‌کند: هیچ عملکرد معین، هیچ برنامه خاص، هیچ خلاقیت بی‌بدیل، هیچ خوش‌شانسی یا هیچ دگرگونی پیچیده‌ای در کار نیست. روند از خوب به عالی حاصل عملکردی تدریجی، مرحله‌به‌مرحله و تصمیم به تصمیم است که مانند گردش چرخ پرواز یکپارچه‌شده و دستاوردهایی پایدار و چشمگیر به بار آورده است.

قدرت زیادی در پشتکار، حفظ حرکت و پیشرفت تدریجی و حصول دستاوردهای بیشتر نهفته است.

در واقع تحولات ماندگار در روند «از خوب به عالی» از الگوی کلی سازندگی و در پی آن پیشرفت تبعیت می‌کند. گاه مرحله سازندگی تا پیشرفت، زمانی بسیار طولانی است و گاه زمانی کوتاه. این الگو ابتدا نیروی تدریجی و فزاینده را در هر گردش چرخ پرواز جمع می‌کند و پس از شتاب گرفتن به نقطه پیشرفت می‌رسد.

شرکت‌های «از خوب به عالی» یک حقیقت ساده را دریافته‌اند: قدرت زیادی در پشتکار، حفظ حرکت و پیشرفت تدریجی و حصول دستاوردهای بیشتر نهفته است.

فصل نهم: از خوب به عالی تا ماندگاری

نویسنده می‌خواهد افسانه‌ی تغییر را در ذهن خواننده درهم بشکند و او را با راه‌های تازه‌ای برای رسیدن به تعالی آشنا کند. برای همین از خواننده می‌خواهد خود را برای کشف دنیای تازه‌ای از واقعیت‌ها آماده کند و هرآنچه تاکنون درباره‌ی راه‌های رسیدن به نتایج عالی یاد گرفته، کنار بگذارد. جیم کالینز می‌گوید بسیاری از آموخته‌های افراد درباره‌ی موفقیت و عالی‌بودن افسانه‌هایی بیش نیستند و نادرست‌اند. او در مسیر بررسی دقیق کسب‌وکارهای موفق و عالی عوامل متعدد تکرارشونده‌ای یافت. درنهایت، این یافته‌ها ثابت کرد تغییر از خوب به‌ عالی برای همه‌ی افراد ممکن است و امری دست‌نیافتنی نیست.

کتاب «از خوب به‌ عالی» ضمن بررسی شرکت‌ها برای کشف چرایی و چگونگی تغییر آن‌ها از خوب به عالی، عواملی که بیشترین تأثیر را بر این مسیر تغییر گذاشته‌اند، در فصل‌های جداگانه توضیح می‌دهد. اصل کتاب برمبنای وجود نظم سه‌گانه‌ای افراد منضبط، تفکر منضبط، عملکرد منظم می باشد. جیم کالینز اعتقاد دارد وجود این نظم و انضباط سه‌گانه موجب حذف مواردی چون سلسله‌مراتب و تشریفات اداری و کنترل افراد می‌شود که به‌شدت در رشد و عالی‌شدن کسب‌وکارها مؤثر است.

پیام اصلی نویسنده

در رسیدن به هدف، هیچ­گاه به متوسط و حتی به خوب قانع نباشید و سعی کنید به بهترین بازده دست یابید. مهم­تر از همه این‌که وقتی به جایگاه عالی رسیدید، چگونه در آن باقی بمانیم و دستاوردهای خود را حفظ کنید.

برای این کار، “جیم کالینز” ویژگی‌های شرکت‌هایی را که از خوب به عالی جهش یافته‌­اند، معرفی می‌کند. او همچنین، دلایل شکست شرکت­‌هایی که ضرر کرده و یا هیچ پیشرفت قابل توجه‌­ای نداشته‌­اند را بررسی می‌­کند و برای هرکدام از این دو دسته، مثال حقیقی و مستند می‌­آورد.

سایر آثار جیمز کالینز :

• ساختن برای ماندن
•  فراتر از کارآفرینی
•  از خوب به عالی برای بخش عمومی اقتصاد
•  قدرتمندان چگونه سقوط می‌کنند (از عرش تا فرش)
•  انتخاب بهترین بودن (انتخاب عالی)

لیست برترین کتاب های جهان همراه با معرفی و خلاصه کامل کتاب! (کلیک کنید)

این صفحه را با دوستانتان به اشتراک بگذارید:

اشتراک گذاری در تلگرام (کلیک کنید)

اشتراک گذاری در واتس آپ (کلیک کنید)

از آرشیو مقالات موفقیت دیدن کنید. (کلیک کنید)

از آرشیو مقالات مدیریتی دیدن کنید. (کلیک کنید)

از آرشیو مقالات شاد زیستن دیدن کنید. (کلیک کنید)

از آرشیو مقالات امید به زندگی دیدن کنید. (کلیک کنید)

از آرشیو مقالات یک دقیقه مطالعه دیدن کنید. (کلیک کنید)

از آرشیو کل مقالات دیدن کنید، بهترین ها برای شما… (کلیک کنید)

تلگرام علم ما (کلیک کنید)

اینستاگرام علم ما (کلیک کنید)